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Características fundamentais dos planos de Incentivos de Longo Prazo

Continuando nosso conteúdo sobre a Pesquisa 2017 de Gestão de ILP, falarei agora de 4 pontos fundamentais abordados na pesquisa:

1 – O objetivo e Impacto dos Planos

2 – Natureza dos Planos

3 – Abrangência dos Planos

4 – Atratividade dos Planos

1 – O objetivo e Impacto dos Planos

As empresas implementam planos de ILP com objetivos variados. Os principais objetivos desses planos encontrados na literatura e também relatados pelas empresas em nossas Pesquisas anteriores são:

a. Atração de colaboradores (ou maior facilidade para preenchimento de vagas–chave);
b. Retenção de colaboradores (ou a redução do turnover);
c. Motivação da equipe (ou a melhoria do desempenho da equipe);
d. Alinhamento dos interesses dos acionistas (ou o aumento do interesse dos beneficiários pelo desempenho da Companhia);

Conhecendo os objetivos da criação do Plano de ILP, é importante avaliar a efetividade deste componente do pacote de remuneração. Por isso, para cada um destes objetivos dos Incentivos de Longo Prazo, perguntamos aos participantes sobre a percepção dos benefícios do ILP em uma escala de 1 (não percebido) a 5 (claramente percebido). De forma geral, observamos uma diferença significativa entre a pesquisa anterior e a atual, indicando uma percepção mais clara das empresas quanto aos benefícios do ILP.


Por volta de 70% das situações avaliadas, os respondentes têm uma percepção positiva sobre os efeitos do ILP na Companhia. Em pouquíssimos casos os benefícios não foram percebidos. O próximo passo é avaliarmos objetivo a objetivo. O primeiro deles é a Retenção. Em relação a este objetivo, a percepção média é positiva (55% têm uma percepção positiva em relação a este objetivo e outros 39% têm uma percepção neutra).

Apesar do resultado não ser ruim, é claro que o ideal seria uma percepção maior do benefício da retenção nas companhias. Dentro da nossa experiência, dois desafios têm atrapalhado as companhias na efetividade dos Planos de Incentivos de Longo Prazo no que diz respeito à retenção:

a. Dificuldade de comunicação do valor / benefício do Plano com a equipe – por ser um desenho de remuneração pouco convencional, muitas vezes as companhias não conseguem explicitar para os beneficiários seu real ganho (em relação aos prazos e valores) ao longo do tempo. Assim, este componente do pacote de remuneração acaba sendo esquecido;
b. O pequeno benefício financeiro gerado pelo Plano ao beneficiário – com a queda do valor das ações de muitas empresas, é possível que o valor do pacote de ILP concedido tenha caído bastante em relação ao valor no momento da outorga. Isso também faz com que o aspecto da retenção perca força.

Assim, é importante que as empresas tenham uma forma sistemática de comunicação da posição dos Planos (por exemplo, valor em carteira, prazos de carência e vencimento), além de analisar com frequência a dificuldade (ou facilidade) do beneficiário conseguir auferir algum tipo de ganho com o ILP.

A atração de colaboradores para vagas-chave tem uma percepção bem mais
positiva do que a retenção (39% o percebem claramente e 83% possuem uma percepção positiva). Na nossa leitura, o desempenho superior em relação à retenção se deve ao fato dos dois desafios de retenção não serem presentes no ato da contratação. Isso porque, no momento da “promessa de outorga” de ILP a comunicação é simples e tem-se sempre uma expectativa da valoração das ações ou do atingimento das metas no futuro.

Já a melhoria de desempenho dos beneficiários tem percepção relativamente equilibrada. Cerca de 40% das empresas possui uma atitude positiva e outros 50% têm uma atitude neutra (deram nota 3 a esta pergunta). Pela nossa experiência, este aspecto pode ser melhorado a partir da definição de metas como condição de carência (vesting) de forma adicional ao prazo (sejam elas corporativas ou individuais). Além disso, é fundamental também a boa comunicação com os beneficiários do plano para que eles tenham sempre em mente o potencial de ganho com o ILP.

O último aspecto tem relação ao alinhamento do interesse da equipe ao interesse dos acionistas e o consequente aumento do interesse ao desempenho da companhia. Assim como demonstraram os resultados da pesquisa 2016 com ainda mais ênfase, este quesito teve a percepção mais positiva entre todos os objetivos dos Planos de Incentivo de Longo Prazo. Cerca de 90% dos respondentes
têm uma percepção positiva em relação a esse aspecto, sendo que 56% do total disseram que este benefício é claramente percebido.

Em relação aos benefícios do plano de ILP, temos notado a importância do trabalho de comunicação com a equipe, compartilhando constantemente a evolução do desempenho da companhia e seu reflexo no valor do ILP do beneficiário. Falamos um pouco sobre isso neste e-book3 passos para uma boa comunicação dos Planos de ILP para os Beneficiários”.

2 – Natureza dos Planos

Assim como em outros países, a forma mais utilizada de ILP ainda são os planos de opções de compra de ações (ESOP ou Stock Options). Em relação à pesquisa 2016, em que mais da metade das empresas possuíam planos de ações restritas, esse número diminuiu para 38%.

É comum que companhias possuam mais de um modelo de Incentivo de Longo Prazo ativo (aliás, é por isso que a soma dos percentuais da nossa figura é maior do que 100%!). Isso ocorre principalmente por três fatores:

 i. A empresa possui um tipo de Incentivo de Longo Prazo (geralmente, Stock Options por serem os mais tradicionais) e decide mudar o desenho das novas outorgas. Isso pode ocorre para aumentar a atratividade do plano, para se proteger de riscos fiscais e tributários ou mesmo em função da maturidade do negócio.

ii. A empresa oferece diferentes tipos de Incentivo de Longo Prazo de acordo com a função ou nível hierárquico do beneficiário. Ou seja, poderiam existir Planos específicos para cargos mais altos e planos menos agressivos para outros níveis. Inclusive, é comum que algumas posições-chave possuam mais de um tipo de ILP outorgado em um mesmo ano;

iii. A empresa permite que o beneficiário escolha o tipo de ILP que deseja participar
dentre algumas alternativas. Ou seja, o beneficiário poderia se quer receber
um montante financeiro na forma de ações ou de opções, por exemplo.

Considerando a inclusão de novas formas de remuneração, vale destacar uma parcela significativa das empresas (39% das participantes) possui pelo menos dois modelos de ILP ativos atualmente.

É interessante destacar também que cerca de 30% das empresas participantes ainda planejam fazer mudanças nas regras dos seus Incentivos de Longo Prazo ou criar novos modelos de ILP. Os motivos apontados pelas empresas para essa alteração são:

  • Alinhamento às tendências de mercado, em especial com a inclusão do conceito de matching nas outorgas.
  • Diminuição da complexidade do plano vigente para simplificar a compreensão do ILP por parte dos beneficiários.

Existem pelo menos dois pontos de atenção para as empresas que possuem mais de um tipo de ILP vigentes. O primeiro diz respeito à contabilização dos Incentivos de Longo Prazo. Cada tipo de plano de vesting (um outro nome comum para os Planos de ILP) possui uma abordagem diferente de contabilização. Essa questão é tratada na norma CPC 10 (uma tradução da norma IFRS 2) e deve ser considerada pela empresa no desenho e outorga de novos modelos de ILP.

O segundo ponto de atenção está relacionado à compreensão dos Planos de Incentivo de Longo Prazo pelos beneficiários. Da mesma forma que ILPs com regras complexas podem reduzir os benefícios do ILP (falamos sobre isso neste e-book), o fato de existirem vários modelos de ILP pode confundir os beneficiários e, consequentemente, reduzir o impacto do ponto de vista de atração e retenção.

Ainda sobre os planos que possuem Matching (o que ocorre em por volta de 40% dos participantes), em mais de 80% dos casos, o múltiplo do matching está entre 1 e 2 ativos outorgados para cada ativo adquirido pelo beneficiário. Para os demais participantes essa proporção é maior ou menor do que 1 ativo investido para 2 recebidos em contrapartida.

3 – Abrangência dos Planos

Como foi apresentado, alguns dos principais objetivos dos planos de ILP são a atração e retenção de executivos-chave. Como consequência, a tendência comum que vemos nas empresas é de que a abrangência dos Incentivos de Longo Prazo (ou “contratos de vesting”) seja muitas vezes limitada aos níveis hierárquicos mais altos. Foi justamente esse o resultado que obtivemos na Pesquisa ILP de 2016. Todas as empresas que possuem Planos de ILP, contemplam seus Diretores Estatutários com este tipo de incentivo. Nesse contexto, 100% das empresas incluem a diretoria executiva/ estatutária nos seus Planos de ILP.

Nas demais funções, como esperado, quanto maior o nível hierárquico maior a chance deste ser abrangido pelo Plano de ILP. Níveis de Gerência Sênior são abrangidos em 78% das empresas participantes da pesquisa, chegando a 11% no caso de Coordenadores. Esses resultados são bem próximos aos obtidos nas Pesquisas de ILP 2015 e 2016. Em relação aos Diretores Celetista, o valor de 78% não é um bom indicador porque algumas das empresas participantes da Pesquisa não possuem Diretores Celetistas.

Em relação ao número de participantes, cerca de metade dos participantes têm planos de até 70 pessoas (cerca de 28% das empresas da pesquisa têm planos entre 31 e 70 participantes), sendo que o plano mais enxuto apresentou apenas 4 pessoas.

No entanto, 17% das empresas possuem planos com ordem de grandeza maior do que 200 pessoas, chegando a planos com cerca de 420 participantes. Outro ponto interessante é que apenas 4 das empresas com Planos de ILP ativos planejam expandi- lo para mais colaboradores, mas esse número não chega a ser maior do que
5 beneficiários.

Pela nossa experiência, a quantidade de níveis hierárquicos abrangidos e o número de participantes estão relacionados a alguns fatores como:

a. Tamanho da empresa;
b. Estágio de maturidade da empresa;
c. Setor de atuação;
d. Cultura dos acionistas.

Do ponto de vista de gestão e contabilização dos planos (sempre ministramos cursos sobre o tema, mais informações aqui), é claro que a demanda por formas mais estruturadas de controle e comunicação com a equipe cresce com o aumento do tamanho dos planos. Além disso, é importante que a empresa tenha clara a regra para a definição do tamanho da outorga em função do salário ou nível hierárquico do colaborador.

4 – Atratividade dos Planos

De acordo com a literatura e considerando nossa experiência prática, vemos que existem 6 variáveis fundamentais na atratividade dos planos de Incentivo a Longo Prazo. Duas delas são universais para qualquer tipo de ILP:

1. Valor outorgado ao beneficiário na forma de ações/opções (que pode ser medido pelo número de salários que o beneficiário recebe na forma de ILP) ou do ponto de vista financeiro (em modelos de bônus diferido) – quanto maior, melhor;

2. O prazo de carência para exercício dos lotes do Plano – quanto menor, melhor.

Além disso há outras quatro variáveis muito importantes, mas nem sempre aplicáveis:

3. O desconto concedido ao beneficiário para a compra da Ação em relação ao seu valor de mercado (aplicável a planos baseados na lógica de opção – Stock Options ou Phantom Options) – quanto maior o desconto, melhor.

4. Volume necessário de investimento para a entrada no Plano e respectivo múltiplo de contrapartida da empresa (em caso de Matching);

5. Dificuldade ou facilidade do atingimento das metas (casos de Planos com condições de carência (vesting) relacionadas à performance).

6. Período de lockup de ações – ou seja, depois do momento que o beneficiário já cumpriu a condição de carência e recebeu as ações, por quanto tempo ele deve manter essas ações antes de poder vendê-las no mercado. Para o beneficiário, o ideal é que não exista lock-up e, caso exista, que ele seja o menor possível.

Desses seis aspectos, tratamos aqui os prazos de carência e lockup que são mais utilizados pelas empresas. Em relação ao prazo de carência (vesting) do 1º lote (lote com menor carência), também chamado de cliff, o mais praticado é de 0 a 1 ano (66% dos casos). Também é relativamente comum (em torno de 22% dos casos) que a empresa ofereça o 1º lote ao fim do terceiro ano de carência. Há alguns poucos casos em que o cliff é de 2 anos.

Já em relação ao último lote (lote de maior carência) dos planos de vesting, o número mais utilizado é de 5 anos de carência, seguido por 3 anos. Há ainda alguma concentração de casos em 4, seguido por 6 e 7 anos de carência.

Fazendo novamente uma conexão com os aspectos de contabilização (normas CPC10 e IFRS2), é importante que as despesas sejam contabilizadas ao longo do período de vesting de cada lote. Ou seja, mesmo que sejam outorgados vários lotes com diferentes períodos de carência (o que, aliás, é bastante comum), cada lote vai seguir um período específico de apropriação das despesas. Já em relação ao prazo de lockup, 61% das empresas (porcentagem semelhante à da pesquisa do ano passado) informaram exigir o cumprimento de um período antes da possibilidade de venda dos ativos no mercado. A pesquisa revelou que o período de lockup tem variado da seguinte forma (em meses):

No próximo conteúdo vou encerrar a análise dos dados da Pesquisa 2017 falando sobre os principais pontos na gestão de ILP, seus desafios e riscos. Te aguardo lá!

Enquanto isso, dê uma olhada em nosso sistema de Gestão e Contabilização de Incentivos de Longo Prazo:

 

Sobre o Autor

Daniel Eloi é sócio fundador da PRIS. Desde 2007 desenvolve pesquisas e lidera projetos e ministra cursos relacionados à valoração de tecnologias, apoio à gestão estratégia de Propriedade Intelectual, análise de investimento em projetos de grande porte e desenvolvimento de software. Graduado e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, aprimorou suas habilidades empreendedoras no Babson College e na Stanford University, nos EUA.



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