A nova edição da pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre a atratividade e abrangência dos Planos. Já publicamos as partes 1, 2 e 3 da pesquisa, que você pode conferir. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.

Atratividade e Abrangência dos Planos

Ao definir todas as características dos planos citados nas seções anteriores, as empresas também devem ter em mente que o plano deve ser atrativo para os beneficiários. Nenhum objetivo seria atingido fazendo um plano em que a meta é imbatível, ou o desembolso do beneficiário é altíssimo, ou ele não enxerga o ganho que ele tem.

De acordo com a literatura e considerando nossa experiência prática, vemos que existem 6 variáveis fundamentais na atratividade dos planos de Incentivo a Longo Prazo. Duas delas são universais para qualquer tipo de ILP: 

1) Valor outorgado ao beneficiário na forma de ações/opções (que pode ser medido pelo número de salários que o beneficiário recebe na forma de ILP) ou do ponto de vista financeiro (em modelos de bônus diferido) – quanto maior, melhor; 

2) O prazo de carência para exercício dos lotes do Plano – quanto menor, melhor. Lembrando que isso do ponto de vista da atratividade, o período de carência é um fator importante para um dos objetivos principais que é a retenção dos beneficiários.

Além disso há outras quatro variáveis muito importantes, mas nem sempre aplicáveis: 

3) O desconto concedido ao beneficiário para a compra da Ação em relação ao seu valor de mercado (aplicável a planos baseados na lógica de opção – Stock Options ou Phantom Options) – quanto maior o desconto, melhor;

4) Volume necessário de investimento para a entrada no Plano e respectivo múltiplo de contrapartida da empresa (em caso de Matching); 

5) Dificuldade ou facilidade do atingimento das metas (casos de Planos com condições de carência, ou vesting, relacionadas à performance);

6) Período de lockup de ações – ou seja, depois do momento que o beneficiário já cumpriu a condição de carência e recebeu as ações, por quanto tempo ele deve manter essas ações antes de poder vendê-las no mercado. Para o beneficiário, o ideal é que não exista lockup e, caso exista, que ele seja o menor possível. 

Outra definição que deve ser feita pela empresa dentro de um plano ou de cada outorga, é quem são as pessoas elegíveis a esse benefício. Essa característica também está bem ligada aos objetivos de cada plano, conforme falamos anteriormente. 

Como foi apresentado, alguns dos principais objetivos dos planos de ILP são a atração e retenção de executivos-chave. Como consequência, a tendência comum que vemos nas empresas é de que a abrangência dos Incentivos de Longo Prazo seja muitas vezes limitada aos níveis hierárquicos mais altos. Foi justamente esse o resultado que obtivemos nas Pesquisas passadas, e não foi diferente na atual. Todas as empresas que possuem Planos de ILP contemplam seus Diretores Estatutários com este tipo de incentivo. Nesse contexto, 100% das empresas incluem a diretoria executiva/ estatutária nos seus Planos de ILP.

Porém, os dados deixam clara a evolução do uso de incentivos em variados outros níveis organizacionais, com números cada vez mais significativos.

Outro aspecto importante é que não necessariamente todas as pessoas dos níveis elegíveis serão contempladas. É comum que, para o último ou últimos níveis hierárquicos contemplados, a escolha dos contemplados seja feita de forma discricionária ou com base em critérios de performance e potencial da pessoa para a empresa. Em relação ao número de participantes, há diferença substantiva de uso para cada faixa de abrangência dos planos (até 30 pessoas, de 31 a 70, 71 a 130, acima de 130).

No entanto, há um número significativo de empresas que possuem planos com ordem de grandeza maior do que 200 pessoas, chegando a planos com cerca de 550 participantes. Outro ponto interessante é que apenas algumas das empresas com Planos de ILP ativos planejam expandi-lo para mais colaboradores, mas esse número não chega a ser maior do que 21 beneficiários.

Pela nossa experiência, a quantidade de níveis hierárquicos abrangidos e o número de participantes estão relacionados a alguns fatores como:

a) Tamanho da empresa;

b) Estágio de maturidade da empresa;

c) Setor de atuação (ligado à natureza do trabalho da equipe);

d) Cultura dos acionistas.

Do ponto de vista de gestão, é claro que a demanda por formas mais estruturadas de controle e comunicação com a equipe cresce com o aumento do tamanho dos planos. Além disso, é importante que a empresa tenha clara a regra para a definição do tamanho da outorga em função do salário ou nível hierárquico do colaborador. 

Os planos de ILP entram no Total Compensation dos beneficiários. Perguntamos para as empresas quais as porcentagens de cada tipo de categoria dentro do Total Compensation dos beneficiários, por nível. É interessante analisarmos as porcentagens máximas e mínimas de cada categoria entre as empresas. As porcentagens variam bastante entre níveis diferentes, conforme podemos ver nos gráficos abaixo:

É interessante também verificar as porcentagens médias de cada categoria dentro do Total Compensation das empresas respondentes por cargo:

Podemos ver que as porcentagens de ILP sobre o Total Compensation dos níveis de diretoria tendem a ser mais altos, enquanto para níveis de gerência esse percentual diminui, com uma porcentagem maior dos valores fixos. Observamos uma tendência bem parecida em relação ao ICP, os incentivos de curto prazo, que envolvem as bonificações recebidas. Analisando os valores de Total Compensation das empresas.

Próximo texto

No próximo post trataremos da questão da Contabilização. Lembramos que o texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo basta clicar no link.