A nova edição da pesquisa sobre gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre os riscos inerentes ao ILP, além da Conclusão da Pesquisa.
Já publicamos as partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7 da pesquisa, que você pode conferir. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
Os desafios da gestão dos planos de ILP têm como consequência riscos de diversas naturezas para as companhias. Na pesquisa levantamos os principais riscos percebidos pelas empresas.
Existem diversos riscos relacionados aos Incentivos de Longo Prazo e os gestores os planos já têm demonstrado grande preocupação com alguns deles. 41% dos participantes da nossa pesquisa indicaram a não compreensão/reconhecimento dos planos de ILP pelos beneficiários como grande preocupação, sendo o risco mais mencionado. Isso ocorre pois o tema de ILP ainda é bastante complexo, o que torna a compreensão dos planos pelos beneficiários um grande desafio para as empresas.
Os Riscos Tributários foram citados 34% (que está relacionada também aos riscos trabalhistas, levantado por 28% dos participantes). Este risco está ligado ao fato de não existir, no Brasil, legislação específica para tratar a forma de tributação e recolhimento de contribuições previdenciárias sobre planos de Incentivos de Longo Prazo ou Planos de Remuneração Baseados em Ações.
Considerando que não há legislação específica, as empresas consideravam, até alguns anos, todos os planos de ILP (na sua maioria eram planos de Stock Options) como uma relação mercantil. Nesse contexto, a empresa não precisava pagar contribuição previdenciária ou FGTS sobre o valor dos planos, e o beneficiário pagava imposto dentro das regras de ganho de capital.
No entanto, a Receita Federal começou a autuar empresas que estavam tratando Planos de ILP desta forma, o que acabou impactando também os beneficiários em alguns casos. Diversos casos já foram discutidos no CARF e o entendimento da Receita Federal tem sido mantido de forma geral. Isso porque os poucos casos em que a decisão do CARF foi de não manter a autuação da Receita Federal foram devidos a problemas na autuação (normalmente erro do fiscal em relação à escolha do fato gerador) e não pela discussão sobre a natureza remuneratória x mercantil dos planos.
A própria Receita Federal respondeu a uma consulta em 2018 (ver Consulta CONSIT Nº 258 de 18/12/2018), dando clareza de seu entendimento. Basicamente, ela reafirma que planos baseados em ações têm natureza remuneratória e que o fato gerador é o momento do resgate do Plano.
Todo esse contexto gerou uma grande incerteza, o que fez com que algumas empresas redesenhassem seus planos de ILP com o objetivo de reduzir riscos. Nossa pesquisa levantou com exatidão a quantidade de empresas que mencionaram ter iniciado alguma iniciativa em função das recentes autuações da Receita Federal e decisões do CARF.
O que torna o cenário mais complexo é que as decisões da Justiça Federal têm sido contrárias ao entendimento da Receita Federal e do CARF. Há casos que já estão chegando em instâncias superiores da Justiça em que a empresa tem conseguido defender o caráter mercantil do plano de ILP e a Procuradoria da Fazenda tem recorrido argumentando que os planos têm natureza remuneratória.
Nosso levantamento mostra que ainda não há uma homogeneidade sobre o entendimento da natureza do ILP em relação às empresas participantes. Inclusive, vale destacar a quantidade de empresas que possuem Planos de ILP que, por suas características, são tratados de formas distintas. O gráfico a seguir apresenta a percepção das empresas em relação ao caráter dos planos de ILP:
Conceitualmente, quem defende que o ILP tem Natureza Remuneratória argumenta que, como as ações/opções dos colaboradores são adquiridas em função do trabalho e, portanto, estariam sujeitos à incidência do imposto de renda como rendimento do trabalho, e às contribuições previdenciárias incidentes sobre o salário.
Já quem defende o caráter mercantil dos planos afirma que a participação do colaborador nos planos de ILP envolve riscos, pois este pode perder ou ganhar nas operações financeiras. Além disso, pode haver a onerosidade e a opcionalidade para o ingresso nas outorga de ILP (principalmente em caso de matching e opções), uma vez que o colaborador utiliza os próprios recursos para comprar as ações. Essas seriam características que caracterizariam o caráter mercantil. Em relação à Justiça do Trabalho, a jurisprudência tem indicado que as stock options, por não representarem garantia de lucro, mas mera expectativa de direito sujeita a oscilações de mercado, possuem natureza jurídica mercantil e não trabalhista, conforme falamos mais aqui. Porém, entendemos que este ainda é um assunto em aberto, e só deverá ser pacificado quando uma legislação específica for definida para tratar esse tipo de incentivo.
Pelo interesse que o assunto tem gerado, temos visto que algumas empresas já foram questionadas por órgãos reguladores, apesar de não ser o cenário predominante.
Na tabela abaixo podemos ver a porcentagem das empresas que foi questionada por cada órgão (lembrando que uma empresa pode ter sido questionada por mais de um órgão).
Vimos ao longo da pesquisa que os planos de ILP são excelentes ferramentas para as empresas atingirem diversos objetivos. Porém, o desenho e aplicação dos Planos não é tão simples, e são etapas que devem ser executadas com atenção e cuidado, para que os objetivos sejam realmente alcançados.
Além disso, a utilização de novas tendências aliadas aos planos típicos de ILP, como o matching, bastante mencionado na última pesquisa, e a performance, que vimos estar crescendo cada vez mais, vêm mudando a natureza e a percepção sobre estes tipos de planos no Brasil.
Temos notado um amadurecimento das empresas no que diz respeito ao desenho das outorgas de ILP, em especial na busca de planos de mais simples compreensão e com menos riscos fiscais, e nos aspectos gerenciais, buscando aumentar a visibilidade dos Planos e reduzir os trabalhos manuais.
Esperamos continuar ajudando na discussão do tema gerando conteúdos relevantes e acompanhando legislação e normas relacionadas para informar o mercado.
A Pris desenvolve e publica a Pesquisa de Gestão de Incentivos de Longo Prazo e Remuneração Baseada em Ações desde 2014, levantando dados e analisando a prática do mercado nacional sobre ILP. O texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo, com acesso a todos os dados, análises e informações, basta clicar no link.
A nova edição da pesquisa sobre gestão de ILP no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre os principais Desafios da Gestão de ILP.
Já publicamos as partes 1, 2, 3, 4, 5 e 6 da pesquisa, que você pode conferir. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
Boa parte do desafio da gestão de Planos de ILP está ligada à complexidade das normas contábeis e tributárias vigentes. Há também outros desafios, como o da disseminação dos conceitos de ILP entre os beneficiários (quando a equipe não compreende os Planos de ILP, o caráter de retenção acaba sendo perdido).
Em relação à comunicação com os beneficiários, nossa experiência indica que é uma atividade simples do ponto de vista técnico, mas que muitas vezes toma um certo tempo de execução quando é feita de forma manual. Essa percepção é refletida no gráfico a seguir.
Em concordância com a pesquisa anterior, a maioria (55%) das empresas participantes apontou a gestão de toda a documentação envolvida na gestão dos planos de ILP como um desafio que, apesar de simples, toma bastante tempo pelo aspecto operacional. Isso é especialmente importante em empresas com grande volume de beneficiários, que poderiam reduzir o tempo gasto pela automação de parte do processo utilizando ferramentas eletrônicas e fazendo a assinatura eletrônica dessa documentação
Já a governança da informação, que foi considerada uma atividade tecnicamente simples mas que requer tempo por ser trabalhosa do ponto de vista operacional (55%) e até consideravelmente complexa (25%). Este cenário já foi diferente. Na pesquisa de 2016 era considerada uma tarefa majoritariamente complexa. A explicação que encontramos é que isso ocorreu em função da melhoria dos sistemas de gestão (com a implantação de ferramentas específicas), além do fato de que cada vez menos a gestão do Plano de ILP tem ficado concentrada em uma única pessoa. Pela nossa experiência essa é uma das maiores vulnerabilidades dos processos de gestão de ILP em empresas, principalmente pela recorrente centralização das informações de Incentivos de Longo Prazo em uma única planilha que apenas o gestor do ILP tem acesso.
A contabilização é uma das atividades mais complexas, do ponto de vista técnico, do processo de gestão de ILP. Ela é feita seguindo as regras definidas pelas normas contábeis CPC 10 e IFRS 2. A percepção desta atividade foi considerada com alto grau de complexidade e trabalhosa para 65% dos respondentes da pesquisa atual.
Em nossa experiência, observamos que este tema é especialmente importante em momentos de fechamento contábil (em especial no fechamento do 4º trimestre) e também quando estes valores são validados por auditores independentes. Muitas vezes é um desafio definir a forma mais apropriada de refletir os impactos dos Planos de ILP no balanço e resultado das empresas.
Têm sido relativamente comum algumas empresa buscarem o auxílio de especialistas para apoiar neste quesito, seja por meio de consultorias, treinamentos ou mesmo ferramentas computacionais. Isso explica, em parte, a redução do desafio enfrentado pelas empresas neste aspecto.
Já a percepção da dificuldade no preenchimento da documentação da CVM continua uma das mais altas, em que 50% das empresas respondentes consideram uma atividade complexa e trabalhosa. Em especial, temos notado um grande desafio das empresas no preenchimento da seção 13 do Formulário de Referência da CVM, onde são informados aspectos da remuneração baseada em ações para membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Estatutária. Não têm sido raros os casos em que surgem questionamentos da CVM por conta de incoerências entre Formulários de anos diferentes ou incoerências entre o Formulário e o Demonstrativo de Resultados.
No próximo post trataremos dos Riscos inerentes aos Incentivos de Longo Prazo. Lembramos que o texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo basta clicar no link.
A nova edição da pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre Gestão de ILP. Já publicamos as partes 1, 2, 3, 4 e 5 da pesquisa, que você pode conferir. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
E após a outorga? As empresas precisam gerenciar tudo que tange os planos de ILP. Documentação, transferência de ações, pagamentos, cancelamentos, atualização de informações para a contabilização, entre diversos outros.
Por ser um processo que exige diferente expertises, normalmente a gestão de ILP envolve diversas áreas funcionais, como Remuneração, Gestão de Pessoas, Financeiro, Contabilidade, Jurídico, Relação com Investidores, entre outras.
Geralmente, nós vemos 5 desafios comuns às empresas:
Dentro desse contexto, mapeamos as principais atividades desenvolvidas pelas equipes que participam da gestão de ILP:
Como nas pesquisas passadas, levantamos as áreas que participam do processo de gestão de ILP. De forma geral, vemos que a área de Gestão de Pessoas (ou Remuneração) tem forte participação na gestão dos planos, mesmo em atividades que, a priori, não estão relacionadas à sua área de conhecimento (por exemplo, cálculo do valor justo das outorgas).
Por outro lado, há empresas em que o principal responsável pela gestão do ILP é a área Financeira ou a área de Relação com Investidores.
A Elaboração dos contratos das outorgas dos beneficiários, por exemplo, é normalmente feita “a muitas mãos”, conjuntamente entre a área de Gestão de Pessoas e o Jurídico. Em companhias em que principal gestor do ILP não é a área de gestão de pessoas, outras áreas são envolvidas.
Já o convite dos participantes para a participação no ILP costuma ser feito pela área de Gestão de Pessoas/ RH/Remuneração (em 62,50% dos casos), em alguns casos com o apoio de outras áreas. Além da explicação das regras aos beneficiários, esse processo acaba sendo um pouco mais complexo nas situações em que existe a lógica de matching. Nesses casos, é necessário convidar cada participante, verificar o interesse em realizar o investimento para participar do Plano de Incentivo de Longo Prazo, e em caso positivo, operacionalizar o processo de investimento para a entrada no Plano.
Nesse aspecto é interessante mencionar como as empresas têm feito o convite para que seus beneficiários participem do Plano de ILP. As mais variadas abordagens têm sido utilizadas, desde o agendamento de reuniões, até a utilização de ferramentas eletrônicas.
Como grande parte dos respondentes utiliza o Options Report, que possibilita o envio do convite aos beneficiários pelo sistema, temos um alto percentual de ferramenta eletrônica, com 46%. Porém, ainda temos o convite feito em papel em mais da metade dos respondentes (54%). Analisando as porcentagens, fica claro que algumas empresas utilizam mais de uma abordagem para realizar o convite.
De forma similar, o acompanhamento dos prazos de carência dos Planos de ILP costuma ser responsabilidade da área de Gestão de Pessoas/RH/Remuneração (isso ocorre em cerca de 47% das empresas). Outras áreas acabam acompanhando também os prazos para atender suas atividades, como a Contabilidade (28,13%) e Financeiro (15,63%).
O cálculo do fair value (valor justo) das opções outorgadas é uma das atividades mais complexas da gestão de ILP, e é necessária em planos de Stock Options e Phantom Options, além de alguns planos de Performance Shares. Esta atividade, pela sua especificidade técnica, é feita normalmente com o apoio das áreas de Contabilidade e Finanças das empresas, além da gestão de pessoas. É possível também que sejam contratadas consultorias especializadas, especialmente quando o objetivo da Companhia é calcular o valor justo de modo a reduzir sua despesa com as Stock Options. É importante que esse cálculo siga sempre as definições da norma CPC 10 vigente no Brasil (IFRS 2, seguindo os padrões internacionais).
Uma vez calculado o valor justo, o trabalho de contabilização de ILP passa a ser, geralmente, uma atividade da área de Contabilidade.
O preenchimento dos documentos da CVM, em especial a seção 13 do Formulário de Referência da CVM é, para muitas empresas, uma atividade extremamente trabalhosa. De forma geral, é um trabalho feito em conjunto envolvendo Gestão de Pessoas e Relação com Investidores. Ainda assim, há a participação de outras áreas, como Jurídico, Contabilidade, Relações com Investidores e Financeiro. Também temos um número significativo de Consultoria Especializada (9,38%), confirmando a complexidade da tarefa. Informações sobre o preenchimento do item referente a Incentivos de Longo Prazo no formulário de Referência podem ser obtidas no site da CVM.
No próximo post trataremos dos Desafios de gestão de ILP. Lembramos que o texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo basta clicar no link.
A nova edição da pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre Contabilização dos Planos. Já publicamos as partes 1, 2, 3 e 4 da pesquisa, que você pode conferir. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
Um dos temas mais complexos dentro do universo de ILP é o de contabilização dos planos de ILP. Além disso, a partir do momento em que a outorga é feita, a empresa já deve começar a contabilizá-lo em seu balanço e resultados. A norma CPC 10, uma tradução da norma internacional IFRS 2, trata justamente deste ponto. Porém, muitos termos e formas de contabilização ainda são fontes de dúvidas no momento de contabilização dos planos pelas empresas.
De acordo com as normas contábeis é importante que as despesas sejam contabilizadas ao longo do período de vesting de cada lote. Ou seja, mesmo que sejam outorgados vários lotes com diferentes períodos de carência (o que, aliás, é bastante comum), cada lote vai seguir um período específico de apropriação das despesas. A contabilização que talvez gere mais dúvidas é a de planos de opções. A norma define a utilização do valor justo (fair value) como método de calcular as despesas deste tipo de plano. O ideal, segundo a norma, seria utilizar o valor de mercado do ativo outorgado. Porém, como opções não são negociadas na Bolsa de valores, a norma prevê que neste caso o valor seja estimado através de métodos de cálculos, cujas abordagens mais utilizadas são: Black & Scholes, Binomial e Simulação Monte Carlo. Tratam-se de modelos matemáticos com graus de complexidade diferentes (depende da quantidade de cenários que consegue simular). Abaixo encontra-se uma tabela que sintetiza as características destes 3 modelos:
Nesta pesquisa, podemos observar que há um método substantivamente mais utilizado para o cálculo de fair value. Existem empresas que possuem mais de um plano ILP e utilizam diferentes métodos de cálculo para os programas. Por isso a soma das porcentagens é maior que 100%.
Já para planos de ações, a norma define, no item 16, que o valor justo das ações é definido baseando-se nos preços de mercado se disponíveis, levando em consideração os termos e condições sob os quais os instrumentos patrimoniais foram outorgados. Desta forma, em planos desta natureza, as empresas devem usar o próprio valor da ação como referência ou, se o pagamento é feito com base em alguma média de pregões, seguir a mesma metodologia para contabilizar.
No próximo post trataremos da questão da Gestão dos Planos de ILP. Lembramos que o texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo basta clicar no link.
A nova edição da pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre a atratividade e abrangência dos Planos. Já publicamos as partes 1, 2 e 3 da pesquisa, que você pode conferir. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
Ao definir todas as características dos planos citados nas seções anteriores, as empresas também devem ter em mente que o plano deve ser atrativo para os beneficiários. Nenhum objetivo seria atingido fazendo um plano em que a meta é imbatível, ou o desembolso do beneficiário é altíssimo, ou ele não enxerga o ganho que ele tem.
De acordo com a literatura e considerando nossa experiência prática, vemos que existem 6 variáveis fundamentais na atratividade dos planos de Incentivo a Longo Prazo. Duas delas são universais para qualquer tipo de ILP:
1) Valor outorgado ao beneficiário na forma de ações/opções (que pode ser medido pelo número de salários que o beneficiário recebe na forma de ILP) ou do ponto de vista financeiro (em modelos de bônus diferido) – quanto maior, melhor;
2) O prazo de carência para exercício dos lotes do Plano – quanto menor, melhor. Lembrando que isso do ponto de vista da atratividade, o período de carência é um fator importante para um dos objetivos principais que é a retenção dos beneficiários.
Além disso há outras quatro variáveis muito importantes, mas nem sempre aplicáveis:
3) O desconto concedido ao beneficiário para a compra da Ação em relação ao seu valor de mercado (aplicável a planos baseados na lógica de opção – Stock Options ou Phantom Options) – quanto maior o desconto, melhor;
4) Volume necessário de investimento para a entrada no Plano e respectivo múltiplo de contrapartida da empresa (em caso de Matching);
5) Dificuldade ou facilidade do atingimento das metas (casos de Planos com condições de carência, ou vesting, relacionadas à performance);
6) Período de lockup de ações – ou seja, depois do momento que o beneficiário já cumpriu a condição de carência e recebeu as ações, por quanto tempo ele deve manter essas ações antes de poder vendê-las no mercado. Para o beneficiário, o ideal é que não exista lockup e, caso exista, que ele seja o menor possível.
Outra definição que deve ser feita pela empresa dentro de um plano ou de cada outorga, é quem são as pessoas elegíveis a esse benefício. Essa característica também está bem ligada aos objetivos de cada plano, conforme falamos anteriormente.
Como foi apresentado, alguns dos principais objetivos dos planos de ILP são a atração e retenção de executivos-chave. Como consequência, a tendência comum que vemos nas empresas é de que a abrangência dos Incentivos de Longo Prazo seja muitas vezes limitada aos níveis hierárquicos mais altos. Foi justamente esse o resultado que obtivemos nas Pesquisas passadas, e não foi diferente na atual. Todas as empresas que possuem Planos de ILP contemplam seus Diretores Estatutários com este tipo de incentivo. Nesse contexto, 100% das empresas incluem a diretoria executiva/ estatutária nos seus Planos de ILP.
Porém, os dados deixam clara a evolução do uso de incentivos em variados outros níveis organizacionais, com números cada vez mais significativos.
Outro aspecto importante é que não necessariamente todas as pessoas dos níveis elegíveis serão contempladas. É comum que, para o último ou últimos níveis hierárquicos contemplados, a escolha dos contemplados seja feita de forma discricionária ou com base em critérios de performance e potencial da pessoa para a empresa. Em relação ao número de participantes, há diferença substantiva de uso para cada faixa de abrangência dos planos (até 30 pessoas, de 31 a 70, 71 a 130, acima de 130).
No entanto, há um número significativo de empresas que possuem planos com ordem de grandeza maior do que 200 pessoas, chegando a planos com cerca de 550 participantes. Outro ponto interessante é que apenas algumas das empresas com Planos de ILP ativos planejam expandi-lo para mais colaboradores, mas esse número não chega a ser maior do que 21 beneficiários.
Pela nossa experiência, a quantidade de níveis hierárquicos abrangidos e o número de participantes estão relacionados a alguns fatores como:
a) Tamanho da empresa;
b) Estágio de maturidade da empresa;
c) Setor de atuação (ligado à natureza do trabalho da equipe);
d) Cultura dos acionistas.
Do ponto de vista de gestão, é claro que a demanda por formas mais estruturadas de controle e comunicação com a equipe cresce com o aumento do tamanho dos planos. Além disso, é importante que a empresa tenha clara a regra para a definição do tamanho da outorga em função do salário ou nível hierárquico do colaborador.
Os planos de ILP entram no Total Compensation dos beneficiários. Perguntamos para as empresas quais as porcentagens de cada tipo de categoria dentro do Total Compensation dos beneficiários, por nível. É interessante analisarmos as porcentagens máximas e mínimas de cada categoria entre as empresas. As porcentagens variam bastante entre níveis diferentes, conforme podemos ver nos gráficos abaixo:
É interessante também verificar as porcentagens médias de cada categoria dentro do Total Compensation das empresas respondentes por cargo:
Podemos ver que as porcentagens de ILP sobre o Total Compensation dos níveis de diretoria tendem a ser mais altos, enquanto para níveis de gerência esse percentual diminui, com uma porcentagem maior dos valores fixos. Observamos uma tendência bem parecida em relação ao ICP, os incentivos de curto prazo, que envolvem as bonificações recebidas. Analisando os valores de Total Compensation das empresas.
No próximo post trataremos da questão da Contabilização. Lembramos que o texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo basta clicar no link.
A nova edição da pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre as Outorgas e suas características . Acesse também a primeira parte, sobre Objetivos e Impacto dos Planos, e a segunda, sobre Natureza dos Planos. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
Já entendemos até aqui como são as regras gerais das outorgas, normalmente as informações que são definidas dentro do plano de ILP. A partir daqui, entramos em características mais pontuais e específicas dos planos, que podem mudar de acordo com a outorga, como frequência e prazos.
O processo de outorga depende de alguns fatores relevantes e variam de acordo com políticas internas adotadas. Analisando os resultados, é possível notar a preferência das empresas por outorgas anuais, com uma concentração de quase 85% das respostas, conforme mostrado no gráfico abaixo
É interessante ressaltar que normalmente, quando um Plano de ILP é aprovado, ele prevê uma série de outorgas, que podem apresentar características específicas, mas respeitam algumas regras e limites pré-estabelecidos do Plano. Essas outorgas são os chamados Programas.
Podemos ver que o número total de Programas outorgados pelas empresas varia bastante entre as empresas, sendo que cerca de 45% das empresas outorgou menos do que 10 programas, e aproximadamente a mesma porcentagem possui mais de 15 outorgas realizadas, como pode ser visto no gráfico que retrata a quantidade total de programas já outorgados pelas empresas pesquisadas.
Com relação ao número de lotes, as empresas têm maior propensão a adotar 3 lotes nos seus planos ILP, seguido por 4 lotes e 5 lotes, respectivamente. Também não é incomum que sejam outorgados planos com um lote único. É importante salientar que a soma das porcentagens é maior que 100% pois uma mesma empresa pode possuir programas com diferentes quantidades de lotes.
Em relação ao prazo de carência (vesting) do 1º lote (lote com menor carência) há múltiplos prazos utilizados, a despeito da clara preferência verificada nos dados.
Já em relação ao último lote (lote de maior carência) dos planos de vesting, os dados mostram maior equilíbrio na divisão dos prazos.
O prazo de vencimento de opções ou ações com condição de performance após o fim do último lote está disposto no gráfico a seguir. Como prazo de vencimento entende-se o período máximo para o exercício das opções ou atingimento de condição de performance, quando aplicável. Passado esse período o colaborador perde o direito de fazê-lo.
Nota-se no gráfico que a maior parte das empresas adotam prazos de vencimento específicos.
Já em relação ao prazo de lockup (tempo pelo qual o beneficiário deve manter as ações antes de vendê-las), substantiva quantidade das empresas informou exigir o cumprimento de um período antes da possibilidade de venda dos ativos no mercado. A pesquisa revelou que o período de lockup tem variado da seguinte forma:
Planos de Matching têm sido utilizados por uma parcela já relevante das empresas. A proporção de matching utilizada, no entanto, varia bastante, o que impacta diretamente a atratividade dos planos. Há desde empresas que oferecem uma proporção menor do que 1:1 do que foi investido pelo beneficiário para o que a empresa outorga em ILP, até maiores do que 4:1 - ou seja, a empresa outorga, no formato de ILP, mais de quatro vezes o que o beneficiário investiu para ingressar no Programa.
Vale ressaltar que, dentre as empresas pesquisadas, todas aquelas que utilizam planos de matching, liquidam seus planos com instrumentos de patrimônio (ações). Isso significa que os beneficiários investem um valor, o qual é revertido em uma quantidade de ações, e o matching (múltiplo outorgado) é calculado em função desta quantidade.
No caso de Programas pagos em dinheiro, a empresa pode optar por pagar o valor da ação no mercado na data do pagamento, ou por exemplo, a média dos últimos “x” pregões anteriores a ele. Há muitas técnicas para avaliação dos valores a serem pagos, de forma a evitar flutuações diárias dos preços das ações.
Uma das regras normalmente definidas no momento da aprovação do Plano é a % do seu capital social comprometido para a outorga dos programas. Isso também pode ser chamado de “diluição prevista” do capital social em função do Plano. Entre as empresas participantes, há um valor claro selecionado pela maioria absoluta. Vale destacar que a escolha do capital comprometido deve considerar o porte da empresa (quanto menor o porte, normalmente maior a diluição prevista), a quantidade de ILP outorgado (quanto maior o valor econômico a ser outorgado, maior a diluição), os níveis hierárquicos que serão abrangidos (quanto mais níveis ou pessoas abrangidas, maior a diluição) e também o tipo de ativo outorgado (planos baseados em opções tendem a gerar uma diluição maior do que planos baseados em ações, considerando um mesmo valor econômico de outorga, já que uma opção “vale” menos – tem o valor justo menor- do que uma ação).
Para planos de “opções de compra de ações” (stock options), o preço de exercício é uma das regras mais importantes a serem definidas, sendo previsto já no momento da outorga.
Preços de exercícios podem ser fixos, ou corrigidos por algum índice. Para evitar que sejam feitos pagamentos de ILP em cenários em que a empresa não obteve valorização real de suas ações, algumas empresas optam por corrigir o preço de exercício com base em índices de inflação. Segundo nossa pesquisa, essa é prática comum em parte significativa das empresas respondentes.
Há, ainda, vários índices que podem ser utilizados para realizar essa correção, como IPCA, IGPM, entre outros.
Também é importante que seja definida em contrato a periodicidade da atualização do preço de exercício, podendo ser diária, mensal ou em outras periodicidades. Em nosso levantamento fica clara a escolha por um modelo de correção, e dentre as empresas que optaram por tal periodicidade, parte significativa realiza o cálculo pró-rata inicial, e os outros 27% não fazem o pró-rata (corrigem somente a partir da apuração do índice).
Muitas empresas se esquecem de tratar a distribuição de dividendos no contexto do desenho de ILP, no entanto este é um ponto importante para evitar conflitos de interesses entre beneficiários e acionistas. Isso porque, caso o beneficiário não receba de alguma forma o benefício dos dividendos durante período de carência, para ele sempre será mais interessante que a empresa reinvista seus recursos e não distribua dividendos – o que pode ser contrário ao interesse dos acionistas.
No caso de planos liquidados em ações, é comum que as empresas utilizem uma outra abordagem, dando ações adicionais aos beneficiários referentes aos dividendos distribuídos desde a outorga. Isso acontece da seguinte forma: ao distribuir dividendos, a empresa verifica qual seria o ganho de cada beneficiário em função do que lhe foi outorgado, e divide este ganho pelo valor da ação. Assim, ao final da carência, ele acaba recebendo os dividendos, porém em forma de ações adicionais.
No próximo post falaremos sobre Atratividade e Abrangência dos Planos.
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A nova edição da pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil foi lançada, e na presente seção falaremos sobre os Tipos de Planos de ILP. Acesse também a primeira parte, sobre Objetivos e Impacto dos Planos. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
A partir dos objetivos detalhados, o próximo passo em um fluxo de desenho de plano é encontrar um tipo de plano que consiga melhor atingir os objetivos. A primeira e mais básica decisão é quanto à natureza dos planos (ou seja, se é um plano de ações ou opções, se é liquidado em caixa ou instrumentos patrimoniais, e se tem características gerais associadas, como matching e performance).
Assim como em outros países, a forma mais utilizada de ILP ainda são os planos de opções de compra de ações (ESOP ou Stock Options) apesar de ter reduzido a sua abrangência de 81% na pesquisa passada para cerca de 77% na pesquisa atual. Em relação à pesquisa anterior, em que 38% das empresas possuíam planos de ações restritas, esse número aumentou para 55,7%.
Dentro do plano de Ações Restritas, podemos destacar que cerca de 20% delas possuem condições de performance (ou seja, possuem planos de Performance Shares).
É interessante observar que aproximadamente 82% das empresas utilizam opções de compra de ações como ativo de referência do plano de ILP e por volta de 72% utilizam ações. Quando olhamos para os dados da última pesquisa, houve um considerável aumento do número de empresas que usam ações, número de aproximadamente 52%. Abaixo, explicitamos a diferença entre ações e opções:
É comum que companhias possuam mais de um modelo de Incentivo de Longo Prazo ativo. Vale destacar que uma parcela significativa das empresas respondentes (cerca de 66% das participantes) possui pelo menos dois modelos de ILP ativos atualmente. Existem pelo menos dois pontos de atenção para estas empresas. O primeiro diz respeito à contabilização dos Incentivos de Longo Prazo. Cada tipo de plano de vesting possui uma abordagem diferente de contabilização. Essa questão é tratada na norma CPC 10 (uma tradução da norma IFRS 2) e deve ser considerada pela empresa no desenho e outorga de novos modelos de ILP.
O segundo ponto de atenção está relacionado à compreensão dos Planos de Incentivo de Longo Prazo pelos beneficiários. Da mesma forma que ILPs com regras complexas podem reduzir os benefícios do ILP (falamos sobre isso neste e-book), o fato de existirem vários modelos de ILP pode confundir os beneficiários e, consequentemente, reduzir o impacto do ponto de vista de atração e retenção.
Esta utilização de mais de um tipo de ILP na mesma empresa ocorre principalmente por três fatores:
É interessante destacar que cerca de 56% das empresas participantes ainda planejam fazer mudanças nas regras dos seus Incentivos de Longo Prazo ou criar novos modelos de ILP. Os motivos apontados pelas empresas para essa alteração são:
Como comentamos anteriormente, dentre os principais objetivos do uso de Incentivos de Longo Prazo baseado em ações estão a atração e manutenção de empregados, alinhamento dos interesses dos executivos aos dos acionistas e o aumento da dedicação e desempenho dos colaboradores.
Porém, sobre o último dos objetivos citados acima, o que alguns estudiosos afirmam é que, na prática, as concessões de ações e opções por si só não garantem o cumprimento deste objetivo. Isso porque é possível que um plano de ILP seja pago em sua totalidade, mesmo que a ação tenha tido um desempenho ruim durante o período de aquisição.
Surgem então os Planos de ILP com características de Performance, que por sua vez seguem os mesmos moldes dos planos tradicionais, ou seja, podem ser baseados em ações (Performance Shares – as mais comuns) ou opções (Performance Stock Options). A diferença está justamente na inclusão de uma condição adicional de carência (vesting), além da condição comum de tempo de permanência na companhia, baseada em indicadores de performance.
Uma condição de performance pode definir se o beneficiário terá direito ao ILP (ele só receber se determinada meta foi batida), quando o beneficiário irá receber o ILP (nesse caso, só seria pago quando determinado objetivo foi atingido), ou mesmo quanto o beneficiário receberá, com base em alguma regra que relacione o nível de desempenho com a quantidade de ações/opções entregues/pagas.
De forma geral, há condições de performance associadas ao valor da ação ou ao valuation da companhia, há condições de performance financeiras (por exemplo, ligadas ao faturamento, à lucratividade ou à rentabilidade) e há condições de performance ligadas a marcos os fatores operacionais. A escolha da condição de performance mais adequada deve ser feita considerando os objetivos estratégicos da empresa, seu ramo de atuação e seu estágio de maturidade. Não é incomum que empresas utilizem mais de uma condição de performance, cada uma com objetivos distintos.
Independente do indicador de performance escolhido, as empresas também devem definir se este indicador seguirá parâmetros “absolutos” ou “relativos”. No caso de metas absolutas a própria empresa define de antemão o nível de performance desejado e a regra para o pagamento do ILP. Já no caso de performance relativa, prevê-se que seja feita, no momento do pagamento do ILP, comparação do indicador de performance escolhido com referências externas, que podem ser empresas concorrentes ou algum tipo de indicador externo. No contexto de condições de performance relativas, uma prática comum é comparar o desempenho das ações da companhia com a de seus concorrentes através do cálculo do TSR (Total Shareholder Return) de cada empresa.
Da mesma forma que é possível que seja utilizada mais de uma condição de performance, também é possível que sejam utilizadas simultaneamente condições de performance com métricas absolutas e relativas.
Como comentamos, é muito difícil definir o que seria a melhor prática, já que as metas e KPIs escolhidos devem ser adequados a cada empresa. Abaixo apresentamos a estatística das empresas que utilizam condições de performance absolutas ou relativas:
No próximo post falaremos sobre Características das Outorgas.
O texto apresentado acima é um excerto da versão gratuita e resumida da pesquisa. Para adquirir o material completo basta clicar no link.
Em 2014 a Pris realizou sua primeira pesquisa sobre Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil. Motivados pelos feedbacks positivos e a rica base de informação sobre a utilização do ILP no país, promovemos a nossa pesquisa anualmente, com intuito de oferecer ao mercado e às empresas acesso aos principais conceitos e a situação dos Incentivos de Longo prazo no Brasil. Com a quinta edição da nossa Pesquisa esperamos ajudar a disseminar as principais práticas e tendências em relação às regras dos Planos de Incentivos a Longo Prazo (ILP), trazendo maior maturidade para as empresas brasileiras em relação ao tema.
Esta pesquisa tem o objetivo de trazer informações características usuais das outorgas, percepções e desafios que as empresas enfrentam na gestão de seus planos, o que é material útil para quem desenha planos ou quer melhorar a gestão e comunicação de suas outorgas atuais. A atual edição contou com duas etapas, uma de levantamento de dados disponíveis no mercado (análise de Formulários de Referência), e outra de coleta de respostas (com perguntas qualitativas e quantitativas). Dessa forma, ao todo, foram coletados dados de 79 empresas que possuem planos de ILP, sendo que 73 delas são empresas de Capital Aberto e 6 delas são empresas de capital fechado.
O texto a seguir é um excerto da pesquisa completa, correspondendo ao seu segundo capítulo. Os interessados em adquirir a pesquisa completa, que permite a visualização dos gráficos e análises completas, podem fazê-lo em nosso site.
O primeiro passo para definir um plano de ILP que faça sentido para cada empresa é entender quais os objetivos ela tem ao adotar este tipo de incentivo. É a partir deles que podemos pensar quais características o plano deve ter para que o objetivo seja atingido da melhor forma possível. Diante disso, sabemos que as empresas implementam planos de ILP com objetivos variados. Os principais objetivos desses planos encontrados na literatura e também relatados pelas empresas em nossas Pesquisas anteriores são: Atrair novos funcionários para posições-chave (ou maior facilidade para preenchimento de vagas chave); Reter pessoas-chave da equipe (ou a redução do turnover); Garantir alinhamento de interesse entre beneficiários (funcionários) e acionistas (ou o aumento do interesse dos beneficiários pelo desempenho da Companhia); Compartilhamento do “risco positivo” do negócio, o que contribui na motivação e desempenho da equipe.
Conhecendo os objetivos da criação do Plano de ILP, é importante avaliar a efetividade deste componente do pacote de remuneração. Por isso, para cada um destes objetivos dos Incentivos de Longo Prazo, perguntamos aos participantes o quão importante para eles era o tema de ILP, dentro do intervalo de 1 a 5, sendo o cinco o valor de maior importância.
Na totalidade das situações avaliadas os respondentes têm uma percepção positiva sobre os efeitos do ILP na Companhia. Em nenhum caso o tema foi considerado irrelevante. Lembrando que essa é uma percepção de Empresas que já possuem Planos de ILP, então é natural que considerem o tema importante. Mais especificamente em relação aos objetivos atribuídos aos planos de ILP, perguntamos às empresas sobre as percepções que elas possuem sobre cada um. O primeiro deles é a Retenção. Em relação a este objetivo, a percepção média é positiva (50% têm uma percepção positiva em relação a este objetivo e outros 25% têm uma percepção neutra).
Apesar do resultado não ser ruim, é claro que o ideal seria uma percepção maior do benefício da retenção nas companhias. Dentro da nossa experiência, um desafio muito frequente que tem atrapalhado as companhias na efetividade dos Planos de Incentivos de Longo Prazo no que diz respeito à retenção é a dificuldade de comunicação do valor / benefício do Plano com a equipe. Por ser um desenho de remuneração pouco convencional, muitas vezes as companhias não conseguem explicitar para os beneficiários seu real ganho (em relação aos prazos e valores) ao longo do tempo.
Assim, este componente do pacote de remuneração acaba sendo esquecido. Outros fatores são, por exemplo, a associação do ganho do benefício a condições de performance e metas difíceis de serem alcançadas, que podem diminuir ou até não concretizar o ganho dos beneficiários com planos de ILP, ou mesmo casos de planos de stock options “underwater”, quando o beneficiário não tem perspectivas de exercer uma opção, quando o preço de exercício está abaixo do preço da ação. Assim, é importante que as empresas comuniquem bem e simplificadamente as regras dos planos e tenham uma forma sistemática de comunicação da posição deles (por exemplo, valor em carteira, prazos de carência e vencimento).
Além disso, analisar com frequência a dificuldade (ou facilidade) do beneficiário conseguir auferir algum tipo de ganho com o ILP, além de avaliar criticamente as condições de performance utilizadas. A atração de colaboradores para vagas-chave tem uma percepção bem mais positiva do que a retenção. Na nossa leitura, o desempenho superior em relação à retenção se deve ao fato dos desafios de retenção não serem presentes no ato da contratação. Isso porque, no momento da “promessa de outorga” de ILP a comunicação é simples e tem-se sempre uma expectativa da valorização das ações ou do atingimento das metas no futuro. Isso também pode estar relacionado ao fato de que é normal a empresa ter uma atenção maior na “venda” do plano e suas vantagens na hora de fazer a proposta de contratação do que para as pessoas que já fazem parte do quadro de colaboradores.
Já a Melhoria de Desempenho dos beneficiários tem percepção relativamente equilibrada. Cerca de 35% das empresas possuem uma atitude positiva e outros 50% têm uma atitude neutra (deram nota 3 a esta pergunta). Esse sentimento mais neutro pode acontecer já que para alguns beneficiários pode ser difícil visualizar qual a relação entre o seu desempenho pessoal e a flutuação do valor da ação da companhia.
Pela nossa experiência, este aspecto pode ser melhorado a partir da definição de metas como condição de carência (vesting) de forma adicional ao prazo (sejam elas corporativas ou individuais). Além disso, é fundamental também a boa comunicação com os beneficiários do plano para que eles tenham sempre em mente o potencial de ganho com o ILP.
O último aspecto tem relação ao Alinhamento do Interesse da Equipe ao Interesse dos Acionistas e o consequente aumento do interesse ao desempenho da companhia. Assim como demonstraram os resultados da última pesquisa com ainda mais ênfase, este quesito teve a percepção mais positiva entre todos os objetivos dos Planos de Incentivo de Longo Prazo.
Além destes objetivos gerais, mais comumente citados em relação aos Planos de ILP, vemos também alguns objetivos específicos buscados pelas empresas, como por exemplo, propiciar um pacote de remuneração atrativo sem comprometer geração de caixa futura da empresa; a institucionalização e motivação para atingimento de metas de desempenho e de permanência na empresa; incentivar o reinvestimento de bônus (ICP) no negócio (no caso de matching, por exemplo).
Em relação aos benefícios dos planos de ILP, temos notado a importância do trabalho de comunicação com a equipe, compartilhando constantemente a evolução do desempenho da companhia e seu reflexo no valor do ILP do beneficiário. Falamos um pouco sobre isso neste e-book “3 passos para uma boa comunicação dos Planos de ILP para os Beneficiários”.
No próximo post falaremos sobre a natureza e abrangência dos Planos de ILP. Não perca!
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Stock Options é uma modalidade de remuneração adotada ao mesmo tempo nos Estados Unidos e na Europa na década de 50 e 70. A ideia começou a chegar no Brasil na década de 90, surgindo as primeiras ofertas para os executivos com empresas multinacionais que possuíam filiais no país. As primeiras empresas que concederam as Stock Options no Brasil concentravam-se na área de tecnologia, informática e financeira.
O mercado de trabalho do Brasil atravessa profundas alterações no relacionamento entre os donos da empresa e seus funcionários pois cada vez mais busca-se uma mão-de-obra qualificada, engajada e talentosa. Desta forma, as Stock Options se tornaram uma opção para o empresariado manter os colaboradores competentes na organização e ser, ao mesmo tempo, uma vitrine para atrair demais funcionários qualificados e aumentar o desempenho e visibilidade da organização.
Em uma pesquisa realizada pela consultoria Hay Group1, no ano de 2000, levantou que de 110 grandes empresas no Brasil, 40% destas já disponibilizavam o benefício aos funcionários sendo que no ano anterior essa porcentagem era de apenas 23%. Atualmente a prática vem se difundindo ainda mais pelo país e a tendência dessa participação é aumentar de maneira progressiva e abranger setores cada vez mais distintos da economia, a exemplo do que ocorreu com organizações como a Natura, Grupo Pão de Açúcar, Azul e Hering.
Pode-se dizer então que o plano de Stock Options possui um caráter salarial (bônus salarial) e, portanto, devem ser integradas aos salários dos funcionários?
A incerteza quanto ao ganho do capital com a possível valorização das ações atrelado a outros fatores contribui para o fato das Stock Options não serem consideradas uma remuneração do colaborador e de fato não há ainda uma legislação específica no Brasil que defina a natureza deste plano, ou que normatize o seu caráter remuneratório ou mercantil. O tema é tratado na Lei das Sociedades Anônimas, que estabelece que a organização pode oferecer opções de aquisição de ações aos funcionários, administradores e prestadores de serviço da empresa, porém não trata sobre as tributações. Como não há indícios se este benefício possui caráter salarial, não existe indicação se sobre este benefício devem incidir encargos trabalhistas e previdenciários e qual seria a base de cálculos para estes encargos.
O Projeto de Lei 286/2015 tem como objetivo solucionar a questão ao agregar esses benefícios à CLT. Nele são definidos de modo mais claro quais são os critérios para se determinar se planos de Stock Options possuem caráter salarial ou não. Atualmente, a falta de legislação específica sobre o tema ainda deixa margem para interpretações e não elimina os riscos para as empresas.
