Desafios e Riscos inerentes na gestão de ILP.
Na nossa terceira e última parte de análise da Pesquisa 2017 de Gestão de Incentivos de longo Prazo, falarei sobre os desafios e riscos dentro desta gestão de acordo com os responsáveis pela área de ILP.
Por ser um processo que exige diferentes expertises, normalmente a gestão de ILP envolve diversas áreas funcionais, como Remuneração, Gestão de Pessoas, Financeiro, Contabilidade, Jurídico, Relação com Investidores, entre outras.
Geralmente, nós vemos 5 desafios comuns às empresas:
1. Comunicação com os beneficiários
2. Gestão processual de contratos e documentos
3. Controle e sigilo das informações dos contratos
4. Contabilização dos Planos
5. Divulgação de informações ao mercado
Dentro desse contexto, mapeamos as principais atividades desenvolvidas pelas equipes que participam da gestão de ILP:
i. Elaboração de novos contratos de Incentivos de Longo Prazo;
ii. Acompanhamento dos prazos de carência e expiração dos lotes dos contratos;
iii. Atualização da situação dos Planos outorgados;
iv. Comunicação das informações sobre o Plano de ILP), incluindo atendimento aos beneficiários;
v. Formalização / efetivação do resgate do ILP (via Folha de Pagamento ou através da transferência das ações);
vi. Contabilização dos Planos de ILP, incluindo precificação de ativos e apropriação no resultado e balanço;
vii. Preenchimento de documentos para CVM (ITR, DFP e Formulário de Referência).
Como nos outros anos, nós levantamos as áreas que participam do processo de gestão de ILP. De forma geral, vemos que a área de Gestão de Pessoas (ou Remuneração) tem forte participação na gestão dos planos, mesmo em atividades que, a priori, não estão relacionadas à sua área de conhecimento (por exemplo, cálculo do valor justo das outorgas).
Por outro lado, há empresas em que o principal responsável pela gestão do ILP é a área Financeira ou a área de Relação com Investidores.
Mudando o panorama da pesquisa anterior, a abordagem predominante de gestão foi a contratação de softwares especializados (como o Pris), com uma porcentagem de 58%. Ainda há a presença forte do uso de planilhas eletrônicas, com um índice de 42%. A figura abaixo apresenta um panorama das formas de gestão:
Independente da ferramenta utilizada, diversas áreas funcionais das empresas são sempre envolvidas no processo de gestão de ILP. Inclusive, é comum que mais de uma área seja acionada simultaneamente na execução de uma atividade.
A elaboração dos contratos das outorgas dos beneficiários, por exemplo, é normalmente feita a quatro mãos entre a área de Gestão de Pessoas e o Jurídico. Em companhias em que principal gestor do ILP não é a área de gestão de pessoas, outras áreas são envolvidas.
Já o convite dos participantes para a participação no ILP, costuma ser feita pela área de Gestão de Pessoas /RH /Remuneração (em quase 90% dos casos), em alguns casos com o apoio de outras áreas. Além da explicação das regras aos beneficiários, esse processo acaba sendo um pouco mais complexo nas situações em que existe a lógica de matching (contrapartida). Nesses casos, é necessário convidar cada participante, verificar o interesse em realizar o investimento para participar do Plano de Incentivo de Longo Prazo, e em caso positivo, operacionalizar o processo de investimento para a entrada no Plano.
Nesse aspecto é interessante mencionar como as empresas têm feito o convite para que seus beneficiários participem do Plano de ILP. As mais variadas abordagens têm sido utilizadas, desde o agendamento de um jantar, até a utilização de ferramentas eletrônicas.
Como grande parte dos respondentes utiliza o Pris, que possibilita o envio do convite aos beneficiários pelo sistema, vimos um crescimento do percentual de ferramenta eletrônica na pesquisa em relação à anterior, com 61%. Ainda temos o convite feito em papel em um terço dos respondentes. Analisando as porcentagens, fica claro que algumas empresas utilizam mais de uma abordagem para realizar o convite.
De forma similar, o acompanhamento dos prazos de carência dos Planos de ILP costuma ser responsabilidade da área de Gestão de Pessoas/ RH/ Remuneração (isso ocorre em cerca de 83% das empresas). Outras áreas acabam acompanhando também os prazos para atender suas atividades-fim, como a Contabilidade (39%) e Relação com Investidores (22%).
grande maioria das empresas deixa a comunicação com os Beneficiários a cargo da área de Gestão de Pessoas (89%). Em algumas empresas esse papel é de outras áreas. Nesta pesquisa, a área jurídica apresentou um índice bem maior do que na pesquisa anterior (que acontecia em somente 4% dos casos) com 28%.
O processo de efetivação do exercício, incluindo a transferência de ações ou o pagamento em dinheiro, também é feito majoritariamente pela Gestão de Pessoas (83%), Jurídico (39%) e Relação com Investidores (33%), mas com um apoio um pouco maior de outras áreas. Ainda existem algumas limitações para que esse processo possa ser feito de forma totalmente automatizada, uma vez que para a validação da Ordem de Transferência de Ações (OTA), necessária nos casos em que há transferência de ações da Companhia para o Beneficiário, o processo requer uma assinatura manual com reconhecimento de firma.
O cálculo do fair value (valor justo) das opções outorgadas é uma das atividades mais complexas da gestão de ILP, e é necessária em planos de stock options e phantom Options, além de alguns planos de Performance Shares. Esta atividade, pela sua especificidade técnica, é feita normalmente com o apoio das áreas de Contabilidade e Finanças das empresas, além da gestão de pessoas.
É possível também que sejam contratadas consultorias especializadas, especialmente quando o objetivo da Companhia é calcular o valor justo de modo a reduzir sua despesa com as Stock Options. É importante que esse cálculo siga sempre as definições da norma CPC 10 vigente no Brasil (IFRS 2, seguindo os padrões internacionais).
Uma vez calculado o valor justo, o trabalho de contabilização de ILP passa a ser, geralmente, uma atividade da área de Contabilidade.
O preenchimento dos documentos da CVM, em especial a seção 13 do Formulário de Referência da CVM é, para muitas empresas, uma atividade extremamente trabalhosa. De forma geral, é um trabalho feito a quatro mãos envolvendo Gestão de Pessoas e Relação com Investidores. Ainda assim, há a participação de outras áreas, como Jurídico, Contabilidade e Financeiro. Também temos um número significativo de Consultoria Especializada (17%), confirmando a complexidade da tarefa. Informações sobre o preenchimento do item referente a Incentivos de Longo Prazo no formulário de Referência podem ser obtidas no site da CVM.
Boa parte do desafio da gestão de Planos de ILP está ligada à complexidade das normas contábeis e tributárias vigentes. Há também outros desafios, como o da disseminação dos conceitos de ILP entre os beneficiários (quando a equipe não compreende os Planos de ILP, o caráter de retenção acaba sendo perdido).
Em relação à comunicação com os beneficiários, nossa experiência indica que é uma atividade simples do ponto de vista técnico, mas que muitas vezes toma um certo tempo de execução quando é feita de forma manual. Essa percepção é refletida no gráfico a seguir.
Em concordância com a pesquisa anterior, a maioria (56%) das empresas participantes das empresas apontou a gestão de toda a documentação envolvida na gestão dos planos de ILP como um desafio que, apesar de simples, toma bastante tempo pelo aspecto operacional. Isso é especialmente importante em empresas com grande volume de beneficiários, que poderiam reduzir o tempo gasto pela automação de parte do processo utilizando ferramentas eletrônicas e fazendo a assinatura eletrônica dessa documentação.
Já a governança da informação, que foi considerada uma atividade trabalhosa (55%) e até complexa (32%) por uma parte importante dos participantes na pesquisa de 2016, na pesquisa atual foi apontada como simples, mas que toma tempo por ser trabalhosa do ponto de vista operacional. Além da melhoria dos sistemas de gestão (com a implantação de ferramentas específicas), isso indica também que cada vez menos a gestão do Plano de ILP tem ficado concentrada em uma única pessoa. Pela nossa experiência essa é uma das maiores vulnerabilidades dos processos de gestão de ILP em empresas, principalmente pela recorrente centralização das informações de Incentivos de Longo Prazo em uma única planilha que apenas o gestor do ILP tem acesso.
A contabilização é uma das atividades mais complexas, do ponto de vista técnico, do processo de gestão de ILP. Ela é feita seguindo as regras definidas pelas normas contábeis CPC 10 e IFRS 2. A percepção desta atividade foi considerada complexa e trabalhosa para 29% dos respondentes da pesquisa atual, bem mais do que os 9% da pesquisa de 2016.
Em nossa experiência, observamos que este tema é especialmente importante em momentos de fechamento contábil (em especial no fechamento do 4º trimestre) e também quando estes valores são validados por auditores independentes. Muitas vezes é um desafio definir a forma mais apropriada de refletir os impactos dos Planos de ILP no balanço e resultado das empresas.
Têm sido relativamente comum algumas empresa buscarem o auxílio de especialistas para apoiar neste quesito, seja por meio de consultorias, treinamentos ou mesmo ferramentas computacionais. Isso explica, em parte, a redução do desafio enfrentado pelas empresas neste aspecto
Já a percepção da dificuldade no preenchimento da documentação da CVM continua uma das mais altas, em que 39% das empresas respondentes consideram uma atividade complexa e Trabalhosa. Em especial, temos notado um grande desafio das empresas no preenchimento da seção 13 do Formulário de Referência da CVM, onde são informados aspectos da remuneração baseada em ações para membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Estatutária. Não têm sido raros os casos em que surgem questionamentos da CVM por conta de incoerências entre Formulários de anos diferentes ou incoerências entre o Formulário e o Demonstrativo de Resultados.
Os desafios da gestão dos planos de ILP têm como consequência riscos de diversas naturezas para as companhias. Na pesquisa levantamos os maiores riscos percebidos pelas empresas.
É interessante notar que existe uma ampla percepção de riscos inerentes aos Incentivos de Longo Prazo. A primeira dimensão lembrada pela metade dos participantes foi a dos Riscos Tributários com 61% (que está relacionada também aos riscos trabalhistas, levantado por 39% dos participantes).
De qualquer forma, essa percepção de riscos tributários-trabalhistas é consequência, especialmente, dos julgamentos recentes do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais). Como não há legislação específica sobre Planos de ILP (ou de Stock Options), há uma incerteza significativa sobre o tema. Com isso, as decisões do CARF sobre o assunto geram um grande interesse, servindo de referência, inclusive, para o redesenho de planos. 28% das empresas mencionaram que iniciaram alguma iniciativa em função das recentes decisões do CARF.
1. Contratação de consultoria especializada no tema para a avaliação dos riscos do ILP atual e a comparação com as práticas de mercado;
2. Redesenho/ substituição dos Planos de Incentivo de Longo Prazo correntes por Planos de Ações Restritas com Matching;
Ainda assim, poucas empresas participantes (menos de 28%) já receberam algum questionamento de órgãos reguladores. Na tabela abaixo podemos ver a porcentagem das empresas que foi questionada por cada órgão (lembrando que uma empresa pode ter sido questionada por mais de um órgão).
Temos notado um amadurecimento das empresas no que diz respeito ao desenho das outorgas de ILP, em especial na busca de planos de mais simples compreensão e com menos riscos fiscais, e nos aspectos gerenciais, buscando aumentar a visibilidade dos Planos e reduzir os trabalhos manuais.
Esperamos continuar ajudando na discussão do tema gerando conteúdos relevantes e acompanhando legislação e normas relacionadas para informar mercado.
Já pudemos entender um pouco mais sobre diversos tipos de planos de Incentivos de Longo Prazo até aqui, como os Planos de Opções de Compra de Ações (Stock Options), os Planos de Ações Restritas (Restricted Shares) e os Planos de Opções Fantasmas (SAR). Comparando os tipos apresentados até aqui, já podemos chegar a algumas conclusões. Temos duas categorias principais nas quais os planos se encaixam: gênero outorgado (ações ou opções) e forma de liquidação (instrumentos patrimoniais ou dinheiro). Ao fazer diferentes combinações destas características, chegamos aos diferentes tipos de planos que são utilizados pelas empresas. Os planos de ações pagos em instrumentos patrimoniais são de Ações Restritas; de opções de ações pagos em instrumentos patrimoniais são Stock Options (Planos de Opções de Compra de Ações) e os planos de opções de ações pagos em dinheiro são os Planos de Opções Fantasmas (SAR). Dito isso, a última combinação a ser feita é a de Planos de Ações Fantasmas ou Phantom Shares, que utilizam ações e são liquidadas em dinheiro.
Em um Plano de Ações Fantasmas, é outorgado um número específico de ações aos beneficiários, e essas ações serão pagas em dinheiro se cumpridas as condições de carência (vesting). Basicamente, a empresa dá um direito ao executivo de receber o valor referente a um determinado número de ações da empresa em uma data no futuro, ou seja, a Companhia paga ao beneficiário o montante dado pelo valor da ação na data de exercício multiplicado pelo número de Ações Fantasmas outorgadas.
Esse tipo de plano pode ser utilizado por startups por exemplo, como uma forma de “premiar” pessoas chave que contribuíram com o início da companhia, mesmo recebendo salários muitas vezes abaixo do mercado, para que no futuro possam desfrutar do crescimento e lucros da empresa. Ele pode ser usado também como um plano de bônus em dinheiro.
Vamos entender melhor como funcionam as ações fantasma através de um exemplo: são outorgadas 100 opções fantasma a um funcionário da empresa. Após o período de vesting (carência) de 3 anos, a ação está valendo R$5,00. Se o beneficiário resolve exercer suas ações nesse momento, ele ganhará R$500,00 (100 ações * R$5). Se tomar a decisão de esperar, ele terá um prazo de mais 5 anos para exercê-las a qualquer momento (de acordo com o prazo de expiração). Durante esse tempo, quanto mais a ação se valorizar, maior será o seu ganho. Porém, se a ação cair, ele terá um ganho menor.
Há algumas vantagens e desvantagens relacionadas a esse tipo de plano. Apesar de ser uma ótima forma de bonificar mais claramente o funcionário, por ser liquidado em dinheiro, esse tipo de plano é normalmente considerado uma forma convencional de remuneração do ponto de vista tributário e de encargos trabalhistas. Dessa forma, somando o pagamento de impostos e encargos ao pagamento do valor das ações, geralmente acaba sendo mais oneroso do que os planos liquidados em ações. Outra desvantagem é que, como o resgate é feito diretamente em dinheiro, o beneficiário não chega a ser “acionista” da empresa, o que poderia trazer um sentimento de pertencimento e comprometimento maior. Como vantagens, não há diluição do capital e há uma facilidade muito maior na gestão e contabilização, assim como nos planos de Opções Fantasma.
Agora que leu sobre mais um dos tipos de ILP, clique abaixo para acessar a primeira parte da nossa pesquisa 2017 sobre a Gestão de Incentivos de Longo Prazo.
Continuando nosso conteúdo sobre a Pesquisa 2017 de Gestão de ILP, falarei agora de 4 pontos fundamentais abordados na pesquisa:
1 - O objetivo e Impacto dos Planos
2 - Natureza dos Planos
3 - Abrangência dos Planos
4 - Atratividade dos Planos
As empresas implementam planos de ILP com objetivos variados. Os principais objetivos desses planos encontrados na literatura e também relatados pelas empresas em nossas Pesquisas anteriores são:
a. Atração de colaboradores (ou maior facilidade para preenchimento de vagas--chave);
b. Retenção de colaboradores (ou a redução do turnover);
c. Motivação da equipe (ou a melhoria do desempenho da equipe);
d. Alinhamento dos interesses dos acionistas (ou o aumento do interesse dos beneficiários pelo desempenho da Companhia);
Conhecendo os objetivos da criação do Plano de ILP, é importante avaliar a efetividade deste componente do pacote de remuneração. Por isso, para cada um destes objetivos dos Incentivos de Longo Prazo, perguntamos aos participantes sobre a percepção dos benefícios do ILP em uma escala de 1 (não percebido) a 5 (claramente percebido). De forma geral, observamos uma diferença significativa entre a pesquisa anterior e a atual, indicando uma percepção mais clara das empresas quanto aos benefícios do ILP.
Por volta de 70% das situações avaliadas, os respondentes têm uma percepção positiva sobre os efeitos do ILP na Companhia. Em pouquíssimos casos os benefícios não foram percebidos. O próximo passo é avaliarmos objetivo a objetivo. O primeiro deles é a Retenção. Em relação a este objetivo, a percepção média é positiva (55% têm uma percepção positiva em relação a este objetivo e outros 39% têm uma percepção neutra).
Apesar do resultado não ser ruim, é claro que o ideal seria uma percepção maior do benefício da retenção nas companhias. Dentro da nossa experiência, dois desafios têm atrapalhado as companhias na efetividade dos Planos de Incentivos de Longo Prazo no que diz respeito à retenção:
a. Dificuldade de comunicação do valor / benefício do Plano com a equipe – por ser um desenho de remuneração pouco convencional, muitas vezes as companhias não conseguem explicitar para os beneficiários seu real ganho (em relação aos prazos e valores) ao longo do tempo. Assim, este componente do pacote de remuneração acaba sendo esquecido;
b. O pequeno benefício financeiro gerado pelo Plano ao beneficiário - com a queda do valor das ações de muitas empresas, é possível que o valor do pacote de ILP concedido tenha caído bastante em relação ao valor no momento da outorga. Isso também faz com que o aspecto da retenção perca força.
Assim, é importante que as empresas tenham uma forma sistemática de comunicação da posição dos Planos (por exemplo, valor em carteira, prazos de carência e vencimento), além de analisar com frequência a dificuldade (ou facilidade) do beneficiário conseguir auferir algum tipo de ganho com o ILP.
A atração de colaboradores para vagas-chave tem uma percepção bem mais
positiva do que a retenção (39% o percebem claramente e 83% possuem uma percepção positiva). Na nossa leitura, o desempenho superior em relação à retenção se deve ao fato dos dois desafios de retenção não serem presentes no ato da contratação. Isso porque, no momento da “promessa de outorga” de ILP a comunicação é simples e tem-se sempre uma expectativa da valoração das ações ou do atingimento das metas no futuro.
Já a melhoria de desempenho dos beneficiários tem percepção relativamente equilibrada. Cerca de 40% das empresas possui uma atitude positiva e outros 50% têm uma atitude neutra (deram nota 3 a esta pergunta). Pela nossa experiência, este aspecto pode ser melhorado a partir da definição de metas como condição de carência (vesting) de forma adicional ao prazo (sejam elas corporativas ou individuais). Além disso, é fundamental também a boa comunicação com os beneficiários do plano para que eles tenham sempre em mente o potencial de ganho com o ILP.
O último aspecto tem relação ao alinhamento do interesse da equipe ao interesse dos acionistas e o consequente aumento do interesse ao desempenho da companhia. Assim como demonstraram os resultados da pesquisa 2016 com ainda mais ênfase, este quesito teve a percepção mais positiva entre todos os objetivos dos Planos de Incentivo de Longo Prazo. Cerca de 90% dos respondentes
têm uma percepção positiva em relação a esse aspecto, sendo que 56% do total disseram que este benefício é claramente percebido.
Em relação aos benefícios do plano de ILP, temos notado a importância do trabalho de comunicação com a equipe, compartilhando constantemente a evolução do desempenho da companhia e seu reflexo no valor do ILP do beneficiário. Falamos um pouco sobre isso neste e-book “3 passos para uma boa comunicação dos Planos de ILP para os Beneficiários”.
Assim como em outros países, a forma mais utilizada de ILP ainda são os planos de opções de compra de ações (ESOP ou Stock Options). Em relação à pesquisa 2016, em que mais da metade das empresas possuíam planos de ações restritas, esse número diminuiu para 38%.
É comum que companhias possuam mais de um modelo de Incentivo de Longo Prazo ativo (aliás, é por isso que a soma dos percentuais da nossa figura é maior do que 100%!). Isso ocorre principalmente por três fatores:
i. A empresa possui um tipo de Incentivo de Longo Prazo (geralmente, Stock Options por serem os mais tradicionais) e decide mudar o desenho das novas outorgas. Isso pode ocorre para aumentar a atratividade do plano, para se proteger de riscos fiscais e tributários ou mesmo em função da maturidade do negócio.
ii. A empresa oferece diferentes tipos de Incentivo de Longo Prazo de acordo com a função ou nível hierárquico do beneficiário. Ou seja, poderiam existir Planos específicos para cargos mais altos e planos menos agressivos para outros níveis. Inclusive, é comum que algumas posições-chave possuam mais de um tipo de ILP outorgado em um mesmo ano;
iii. A empresa permite que o beneficiário escolha o tipo de ILP que deseja participar
dentre algumas alternativas. Ou seja, o beneficiário poderia se quer receber
um montante financeiro na forma de ações ou de opções, por exemplo.
Considerando a inclusão de novas formas de remuneração, vale destacar uma parcela significativa das empresas (39% das participantes) possui pelo menos dois modelos de ILP ativos atualmente.
É interessante destacar também que cerca de 30% das empresas participantes ainda planejam fazer mudanças nas regras dos seus Incentivos de Longo Prazo ou criar novos modelos de ILP. Os motivos apontados pelas empresas para essa alteração são:
Existem pelo menos dois pontos de atenção para as empresas que possuem mais de um tipo de ILP vigentes. O primeiro diz respeito à contabilização dos Incentivos de Longo Prazo. Cada tipo de plano de vesting (um outro nome comum para os Planos de ILP) possui uma abordagem diferente de contabilização. Essa questão é tratada na norma CPC 10 (uma tradução da norma IFRS 2) e deve ser considerada pela empresa no desenho e outorga de novos modelos de ILP.
O segundo ponto de atenção está relacionado à compreensão dos Planos de Incentivo de Longo Prazo pelos beneficiários. Da mesma forma que ILPs com regras complexas podem reduzir os benefícios do ILP (falamos sobre isso neste e-book), o fato de existirem vários modelos de ILP pode confundir os beneficiários e, consequentemente, reduzir o impacto do ponto de vista de atração e retenção.
Ainda sobre os planos que possuem Matching (o que ocorre em por volta de 40% dos participantes), em mais de 80% dos casos, o múltiplo do matching está entre 1 e 2 ativos outorgados para cada ativo adquirido pelo beneficiário. Para os demais participantes essa proporção é maior ou menor do que 1 ativo investido para 2 recebidos em contrapartida.
Como foi apresentado, alguns dos principais objetivos dos planos de ILP são a atração e retenção de executivos-chave. Como consequência, a tendência comum que vemos nas empresas é de que a abrangência dos Incentivos de Longo Prazo (ou “contratos de vesting”) seja muitas vezes limitada aos níveis hierárquicos mais altos. Foi justamente esse o resultado que obtivemos na Pesquisa ILP de 2016. Todas as empresas que possuem Planos de ILP, contemplam seus Diretores Estatutários com este tipo de incentivo. Nesse contexto, 100% das empresas incluem a diretoria executiva/ estatutária nos seus Planos de ILP.
Nas demais funções, como esperado, quanto maior o nível hierárquico maior a chance deste ser abrangido pelo Plano de ILP. Níveis de Gerência Sênior são abrangidos em 78% das empresas participantes da pesquisa, chegando a 11% no caso de Coordenadores. Esses resultados são bem próximos aos obtidos nas Pesquisas de ILP 2015 e 2016. Em relação aos Diretores Celetista, o valor de 78% não é um bom indicador porque algumas das empresas participantes da Pesquisa não possuem Diretores Celetistas.
Em relação ao número de participantes, cerca de metade dos participantes têm planos de até 70 pessoas (cerca de 28% das empresas da pesquisa têm planos entre 31 e 70 participantes), sendo que o plano mais enxuto apresentou apenas 4 pessoas.
No entanto, 17% das empresas possuem planos com ordem de grandeza maior do que 200 pessoas, chegando a planos com cerca de 420 participantes. Outro ponto interessante é que apenas 4 das empresas com Planos de ILP ativos planejam expandi- lo para mais colaboradores, mas esse número não chega a ser maior do que
5 beneficiários.
Pela nossa experiência, a quantidade de níveis hierárquicos abrangidos e o número de participantes estão relacionados a alguns fatores como:
a. Tamanho da empresa;
b. Estágio de maturidade da empresa;
c. Setor de atuação;
d. Cultura dos acionistas.
Do ponto de vista de gestão e contabilização dos planos (sempre ministramos cursos sobre o tema, mais informações aqui), é claro que a demanda por formas mais estruturadas de controle e comunicação com a equipe cresce com o aumento do tamanho dos planos. Além disso, é importante que a empresa tenha clara a regra para a definição do tamanho da outorga em função do salário ou nível hierárquico do colaborador.
De acordo com a literatura e considerando nossa experiência prática, vemos que existem 6 variáveis fundamentais na atratividade dos planos de Incentivo a Longo Prazo. Duas delas são universais para qualquer tipo de ILP:
1. Valor outorgado ao beneficiário na forma de ações/opções (que pode ser medido pelo número de salários que o beneficiário recebe na forma de ILP) ou do ponto de vista financeiro (em modelos de bônus diferido) – quanto maior, melhor;
2. O prazo de carência para exercício dos lotes do Plano – quanto menor, melhor.
Além disso há outras quatro variáveis muito importantes, mas nem sempre aplicáveis:
3. O desconto concedido ao beneficiário para a compra da Ação em relação ao seu valor de mercado (aplicável a planos baseados na lógica de opção – Stock Options ou Phantom Options) – quanto maior o desconto, melhor.
4. Volume necessário de investimento para a entrada no Plano e respectivo múltiplo de contrapartida da empresa (em caso de Matching);
5. Dificuldade ou facilidade do atingimento das metas (casos de Planos com condições de carência (vesting) relacionadas à performance).
6. Período de lockup de ações – ou seja, depois do momento que o beneficiário já cumpriu a condição de carência e recebeu as ações, por quanto tempo ele deve manter essas ações antes de poder vendê-las no mercado. Para o beneficiário, o ideal é que não exista lock-up e, caso exista, que ele seja o menor possível.
Desses seis aspectos, tratamos aqui os prazos de carência e lockup que são mais utilizados pelas empresas. Em relação ao prazo de carência (vesting) do 1º lote (lote com menor carência), também chamado de cliff, o mais praticado é de 0 a 1 ano (66% dos casos). Também é relativamente comum (em torno de 22% dos casos) que a empresa ofereça o 1º lote ao fim do terceiro ano de carência. Há alguns poucos casos em que o cliff é de 2 anos.
Já em relação ao último lote (lote de maior carência) dos planos de vesting, o número mais utilizado é de 5 anos de carência, seguido por 3 anos. Há ainda alguma concentração de casos em 4, seguido por 6 e 7 anos de carência.
Fazendo novamente uma conexão com os aspectos de contabilização (normas CPC10 e IFRS2), é importante que as despesas sejam contabilizadas ao longo do período de vesting de cada lote. Ou seja, mesmo que sejam outorgados vários lotes com diferentes períodos de carência (o que, aliás, é bastante comum), cada lote vai seguir um período específico de apropriação das despesas. Já em relação ao prazo de lockup, 61% das empresas (porcentagem semelhante à da pesquisa do ano passado) informaram exigir o cumprimento de um período antes da possibilidade de venda dos ativos no mercado. A pesquisa revelou que o período de lockup tem variado da seguinte forma (em meses):
No próximo conteúdo vou encerrar a análise dos dados da Pesquisa 2017 falando sobre os principais pontos na gestão de ILP, seus desafios e riscos. Te aguardo lá!
Enquanto isso, dê uma olhada em nosso sistema de Gestão e Contabilização de Incentivos de Longo Prazo.
vanDepois de conhecermos um pouco mais o Plano de Opções de Compra de Ações (comumente conhecido como Stock Options), vamos agora entender um pouco mais sobre Planos de Ações Restritas, ou Restricted Shares.
Podemos dizer que este tipo de plano possui algumas semelhanças com o de Stock Options, já que eles compartilham alguns conceitos centrais. Por exemplo, o conceito de vesting continua valendo por aqui, ou seja, o recebimento das ações é condicionado ao cumprimento das condições de carência estipuladas no momento da outorga. Por isso mesmo o nome do plano é Ações Restritas: as ações são restritas/limitadas ao cumprimento das condições.
A grande diferença aqui é que nos Planos de Ações Restritas, os planos não são de opções de compra de ações e sim de ações. Ou seja, o beneficiário não precisa optar por exercer ou não suas ações. Uma vez que ao final do período de vesting as condições de carência tenham sido cumpridas, as ações outorgadas já podem ser transferidas para ele. Isso sem que ele precise pagar nada por elas no momento do resgate.
Mas, apesar do beneficiário não ter que desembolsar nada no momento do resgate, é cada vez mais comum as companhias utilizarem o conceito de matching. Quando o plano exige matching, para participar dele o beneficiário deve comprar uma quantidade de ações ou repassar uma certa quantia para a companhia, logo no momento da outorga. Esse valor é, muitas vezes, uma parcela do Bônus (ICP – Incentivo de Curto Prazo) recebido pelo colaborador.
Portanto, o investimento, que no plano de Stock Options é feito no momento do exercício, é realizado logo no momento da outorga quando é utilizado o conceito de matching. A partir desse investimento, a companhia outorga um número de ações de acordo com um múltiplo do matching. Por exemplo, com um matching de 1 para 2, para cada ação adquirida pelo beneficiário a companhia outorga 2 ações. Assim, no momento do resgate ele terá 3 vezes o número de ações que adquiriu na outorga.
O matching traz para o plano de ILP as características de:
Quando apresenta essas três características, o plano de ILP é encarado como uma relação mercantil e não como forma de remuneração. O que traz mais segurança para a empresa em relação à isenção de pagamento de encargos sobre o ILP.
Para visualizarmos melhor, podemos pensar na seguinte situação: uma empresa cria um novo plano de Ações Restritas com matching e convida alguns de seus executivos para participar. Para isso, exige que uma parcela de 25% do seu bônus (ICP) seja paga como contrapartida para participação do plano, e promete um matching de 1 para 1. Suponhamos que o bônus de um deles é R$1000 e a ação vale atualmente R$1,00. Ele deve pagar R$250,00 como contrapartida, que equivalem a 250 ações que já passam a ser dele, e a empresa outorga mais 250. Ao final do período de vesting, cumpridas as restrições, ele terá as 500 ações.
As vantagens do plano de Ações Restritas se assemelham muito aos de stock options, como a possibilidade de benefícios tributários para a empresa e a possibilidade do beneficiário se manter como acionista na empresa. Como desvantagens temos o controle mais complexo e a diluição do capital. Quando não possui matching, é um plano mais custoso para a companhia do que o de stock options, mas é uma forma de premiar os funcionários de uma maneira mais clara.
A Pris é especialista em Incentivos de Longo Prazo e pode ajudar sua empresa com um plano de ILP de ações restritas. Entre em contato conosco e conheça nossos produtos e serviços. Siga nossos perfis nas redes sociais para ver mais conteúdos.
Os Planos de Incentivo de Longo Prazo (ILP) são um importante instrumento organizacional, podendo trazer grandes ganhos para as relações entre empregador e empregado, e para o crescimento de uma empresa, sendo ela grande ou pequena, estabelecida ou startup.
As companhias possuem grande flexibilidade em desenhar seus Planos de acordo com suas demandas e objetivos e, por esta razão, existem diferentes tipos de ILP, com naturezas bem distintas. Diante disso, é interessante conhecer os tipos de planos mais utilizados no mercado, as vantagens e desvantagens de cada um, e suas particularidades.
Neste primeiro artigo iremos aprofundar no modelo mais tradicional para planos de incentivos de longo prazo, o Plano de Opções de Compra de Ações, comumente conhecido como Stock Options. Em um plano como este, a empresa dá a opção ao funcionário de adquirir ações da empresa a um preço pré-determinado em um período estabelecido de tempo. Um detalhe importante é que, como esse tipo de plano trata de opções de compra de ações e não de ações, é dado ao titular o direito de compra da ação, mas ele não é obrigado a executá-la de fato.
Um dos conceitos mais importantes do tipo de plano de Stock Options é o de carência, ou vesting, que representa as condições definidas no contrato que devem ser cumpridas para que o beneficiário tenha efetivamente o direito de exercer suas opções, ou seja, comprar ações da companhia pelo preço pré-determinado. A condição mais comum de carência é a temporal, que demanda a permanência do funcionário na companhia por um período pré-definido (por exemplo, 3 anos). Nesse caso, o beneficiário não pode exercer suas ações até que o período de carência seja atendido.
Também podem ser condições da carência algumas medidas de desempenho da empresa ou do funcionário (apesar de não serem tão comuns quanto o tempo). Ou seja, uma meta de desempenho (coorporativa ou individual) é fixada e, caso a meta não seja alcançada em determinado período, o beneficiário perde o direito de adquirir as ações. A partir do momento em que as condições de carência são atendidas, o beneficiário tem um período de tempo (o tempo de vida da opção) para exercer o seu direito até que suas opções expirem. Esse tempo de vida da opção também é determinado no contrato.
O preço pré-definido a ser pago pela ação (o chamado preço de exercício) pode ser baseado, por exemplo, no preço da ação da companhia no momento da outorga, ou seja, quando as partes assinam o contrato com as especificações do programa. e do desempenho futuro da companhia traz a característica de volatilidade para o programa, que faz com que o preço da ação possa variar e inclusive ficar abaixo daquele inicialmente previsto. O ganho do beneficiário então é relacionado à diferença entre o preço de exercício determinado na outorga e o preço da ação no momento do exercício: se a ação estiver valorizada e o funcionário decide exercer suas opções, ele passa a possuir ações da empresa, pagando um valor abaixo do que pagariam aqueles que não são beneficiários do plano. Caso o valor da ação atual seja menor do que o preço de exercício previsto no contrato, o beneficiário não terá ganho com o ILP e não exercerá o seu direito de compra. Existe também o conceito de lockup, que é o tempo pelo qual o beneficiário deve manter as ações adquiridas antes de vendê-las a terceiros.
Podemos pensar em um exemplo para deixar os conceitos ainda mais claros. Suponhamos que a companhia X concedeu opções de compra de ações para os seus gerentes. No dia da outorga, fica acordado no contrato que o preço de exercício é de R$20, o valor correspondente à ação naquele dia, e que cada gerente terá direito à 100 ações ao final de 3 anos (período de carência), se permanecerem na empresa nesse período. Depois de 3 anos, os gerentes podem escolher exercer suas opções a qualquer momento dentro de um prazo de 2 anos (até a data de expiração). Dentro desse período, o colaborador vê que a ação está valorizada (R$30) e considera vantajosa a transação, e compra as ações ao preço de R$20. O colaborador detém as ações a partir daí, e passado um prazo de 1 ano (período de lockup), ele pode revender suas ações a preço de mercado.
Além das vantagens normalmente atribuídas a planos de ILP, como aumento dos índices de retenção de pessoas, atração de talentos e de alinhamento dos funcionários em relação aos objetivos da empresa (como falamos neste link), especificamente o tipo de plano de compra de ações traz ainda a possibilidade de benefícios tributários às empresas, quando este tipo de benefício concedido ao funcionário não exige incidência de tributos. Como cada plano possui diferenças quanto à suas características, a incidência de impostos deve ser analisada caso a caso. Como desvantagens para a companhia temos a diluição do capital (assim como outros planos de ILP que são liquidados em ações) e a complexidade do controle e gestão desses planos, que aumenta bastante. No caso do beneficiário, ele pode se manter como acionista da companhia, o que muitas vezes é interessante, ou pode revender suas ações e lucrar com a diferença.
Nas próximas falaremos sobre os outros tipos de ILP. Enquanto isso cadastre-se para receber nossos informativos.
No último texto, falamos da importância cada vez maior de planos de ILP para startups (contratos de vesting). A ideia era mostrar como é cada vez mais valioso para uma empresa nessa condição saber utilizar o ILP como estratégia de negócios, de forma a conquistar os melhores funcionários, desde o início de suas atividades, sem sobrecarregar suas atividades e seu capital. Agora vamos correlacionar os planos com elementos mais práticos do dia-a-dia da empresa, mostrando como construir um projeto sustentável de incentivos.
Atenção: capital é uma das chaves do sucesso de uma empresa. Nenhuma empresa consegue se manter ou crescer sem dinheiro para investir. Portanto, nada de contratos de vesting que foquem em compensações monetárias, ao menos nos primeiros anos de empresa. O dinheiro deve ser direcionado para a atividade-fim da empresa, além de áreas como P&D, equipamentos, marketing.
Além disso, uma startup não pode se endividar além de sua capacidade. Ou seja, não adianta contratar os melhores executivos, premiando-os com ótimos planos de ILP, se a empresa não possui condições de produzir e gerar os resultados esperados.
Evidente que quanto melhor seu plano de ILP, melhores executivos você tende a atrair no mercado. Porém, não faz sentido oferecer planos muito acima do nível de sua competição, se com uma oferta menos audaciosa você alcançaria os mesmos resultados.
Assim, um benchmark bem executado permite a criação de um plano de ILP que satisfaça os profissionais que sua empresa tem como foco, sem esgarçar as condições da startup e sobrecarregar o futuro de curto e médio prazo.
Planos de incentivos de Longo Prazo, se bem feitos, não precisam de revisão constante. Recomenda-se uma avaliação anual, semelhante à revisão de salários, e que pode ser feita em outra época do ano, de forma a não gerar pressão sobre a empresa.
Ademais, as revisões não pretendem gerar alterações significativas, mas apenas seguir as tendências do mercado de forma a garantir a manutenção ou captação dos melhores profissionais e a continuidade de um trabalho bem executado.
A constituição de um contrato de vesting é complexa, e exige atenção e cuidado por parte dos sócios das startups. Ninguém espera, por certo, uma startup competindo com uma grande empresa, daí a necessidade de criatividade e elementos diferenciais ao lado de benefícios “comuns” como plano de saúde, por exemplo.
Outros benefícios, como planos dentais, seguros, previdência, ações e bônus, entre tantos exemplos, são interessantes, mas devem ser bem avaliados de forma a criar um projeto de evolução de longo prazo que não sobrecarregue a empresa, e incentive os profissionais a permanecerem na empresa por mais tempo.
Não subestime as compensações não econômicas! Soluções inovadoras e focadas em públicos específicos muitas vezes são mais atrativos e podem servir como aliados ou mesmo como ponto central de seu plano de ILP. Exemplos disso podem ser regras de vestimenta menos conservadoras, opção de trabalho em casa ou horários flexíveis, ambiente de trabalho mais livre e despojado, a valorização e empoderamento das opiniões e ideias de toda a equipe, além de condições vantajosas de sociedade, prêmios específicos por resultado e/ou por tempo, etc.
Desenvolva um contrato de vesting claro, de fácil compreensão, e que possua pouco espaço para subjetividades. Uma empresa pequena, como uma startup em início de atividade, pode até não possuir funcionários o bastante para justificar, a priori, um plano com múltiplos níveis salariais e de benefícios. Porém deve estar preparada para o crescimento, e um plano bem dimensionado e que preveja o crescimento (sem ter de ser revisitado e alterado constantemente) é mais respeitado e gera mais confiança na equipe.
Além disso, promoções, novos títulos, novas funções, etc., devem ter seus benefícios claros para os funcionários, de forma a permitir segurança nas decisões tanto dos sócios quanto dos executivos.
A ideia é: dificilmente todos estarão plenamente satisfeitos com os benefícios e compensações entregues pela empresa. Além disso, quanto menor a empresa, mais as pessoas conhecem e comparam seus benefícios com os dos colegas. Assim, a clareza e objetividade nos planos de ILP ajudam a manter o ambiente equilibrado e com menos desavenças.
Não se esqueça: startups são empresas com alta taxa de mortalidade. Seus resultados costumam ser na base do “8 ou 80”, apresentando tanto exemplos de grande sucesso quanto casos de resultados muitos ruins. Portanto, contratos de vesting são ferramentas com um propósito: facilitar a contratação de profissionais que colaborem para o melhor resultado e o sucesso de sua ideia.
Não faça do plano de ILP um elemento central, nem foco de gigantesco investimento financeiro e temporal. Dedique-se para a criação de um projeto sólido, claro e objetivo, que cative o mercado e conquiste os bons profissionais.
O que achou dessas dicas? Acreditamos que seguindo esses pontos, as startups podem criar um plano de ILP pertinente e condizente com o mercado, e facilitar seus resultados. Caso precise de apoio nesse processo, clique aqui para que possamos discutir ponto a ponto de forma mais detalhada e estabelecer os elementos mais importantes para sua startup.
Quer saber sobre planos de ILP para startups? Então faça o download do ebook em que falo sobre os 3 Passos para uma boa comunicação de ILP aos beneficiários:
A cada dia, um número maior de companhias entende a importância de planos de Incentivos de Longo Prazo, e buscam a partir daí, criar seus projetos e desenvolver tal estratégia de negócios. Os benefícios dessa prática são muitos, como pode ser lido no texto “Os benefícios de Planos de ILP”, que você encontra aqui. Porém, não é um caminho simples; essa prática, em especial para startups, deve ser pensada e executada com cuidado e atenção para que gere os resultados desejados.
A história é sempre a mesma: após a criação da proposta de negócios e start da nova empresa, é hora de selecionar executivos e funcionários qualificados, que coloquem em prática o plano de negócios. Porém, recrutar os melhores profissionais custa caro, e as empresas acabam enfrentando um círculo vicioso: sem bons executivos não se consegue recursos financeiros, e sem estes recursos não se consegue tais executivos.
Por isso, apesar de ser sempre complexo atrair gente competente para sua empresa, as startups enfrentam ainda mais dificuldade.
Em sua fase inicial, uma empresa possui um balanço frágil e delicado, na qual o capital ainda é escasso. Além disso, esse pouco capital é necessário em todas as frentes da nova empresa, de modo a permitir o estabelecimento de boas práticas e um funcionamento mínimo de cada setor. É uma disputa constante entre possuir fluxo de caixa, garantindo a sobrevivência da companhia, e possuir bons salários, garantindo bons empregados.
Diante deste cenário, os incentivos de Longo Prazo também conhecidos como contratos de vesting, passam a ser ferramentas interessantes para as startups mesmo no período de criação, pois permitem a contratação de bons executivos sem colocar em risco a própria empresa. Fazem isso transferindo para o futuro a efetiva compensação dos funcionários e fortalecendo um sentimento de dedicação deles à empresa, através da premissa de que melhores resultados trazem melhores compensações. Ou seja, uma startup se beneficia com um bom plano de contrato de vesting na atração, na motivação e na retenção dos empregados.
Assim, surgem algumas questões importantes sobre a implantação de ILP em startups que devem ser consideradas pelo grupo que a está desenvolvendo:
Não basta criar uma boa ideia e um bom plano de negócios. Deve-se considerar, cada vez mais, a criação de um plano de ILP desde o início do design da startup, de forma que seja um projeto coerente e adequado, e reflita as ideias e valores da empresa, para que não tenha de ser alterado com frequência. Os custos de um projeto mal concebido são sempre altos, além de afetar gravemente a transparência da empresa;
Preste muita atenção às limitações de seu plano de negócios. Por exemplo: não se deve prometer compensações a um curto ou médio prazo se seu produto ainda é um protótipo (por melhores que sejam as suas projeções). Muitas startups demoram anos para gerar ganhos reais e assim conseguir compensar plenamente seus executivos. Porém, se as compensações forem bem pensadas e tiverem relação direta com os resultados da empresa, as chances do plano ser mais efetivo aumentam;
Não tente competir com os planos de grandes corporações, consolidados por anos de testes e experiência. Os planos de ILP de uma startup podem e devem atentar nas aspirações dos executivos que se deseja reter, e pensar em compensações para um grupo pequeno e específico de funcionários. Isso significa ouvir os funcionários e entender suas necessidades, focando em propostas menos custosas, mas com resultados mais efetivos, que garantam a conexão entre empresa e funcionário;
Finalmente, resista à tendência imediatista de acompanhar o mercado e os resultados de sua startup. Ou seja, não aumente salários ou amplie as compensações no primeiro sinal de prosperidade e sucesso; não adiante compensações por projeções positivas em seus negócios; não ofereça mais e melhores compensações a mais funcionários antes da hora. Os contratos de vesting bem pensados e constituídos devem resistir às ondulações do mercado, sejam elas positivas ou negativas.
Agora que já mostramos a importância do plano de ILP desde o início da criação de uma empresa, clique no link abaixo para meu próximo post em que falo sobre as regras de ouro para a criação destes planos em uma startup. Assim, você poderá entender os passos iniciais para a criação de ILPs nessas condições.
Clique aqui: Planos de ILP para Startups: Pontos de Atenção
Chegamos ao final de nosso conteúdo sobre os 3 Passos para uma boa comunicação dos Planos de Incentivos de Longo Prazo aos beneficiários. Em nosso capítulo anterior falamos sobre Como Comunicar sobre os planos de ILP aos beneficiários, agora darei minhas considerações finais baseados neste estudo sobre o planejamento de comunicação:
Planos de Incentivos de Longo Prazo podem, e devem ser colocados em prática em diversas empresas justamente pelos diversos benefícios gerados. Porém, além do desafio de se fazer um bom desenho, é importante ter atenção e dedicação no processo de comunicação com os beneficiários.
Apresentamos para vocês nesse e-book, uma série de argumentos para reforçar a importância da comunicação organizacional, e algumas dicas de como criar a estratégia completa de comunicação para suas outorgas de ILP.
Como comentamos, uma estratégia comunicacional bem desenvolvida é parte fundamental para se obter os melhores resultados do plano de ILP, envolvendo toda a empresa através do melhor e mais correto entendimento das regras das outorgas, e levando todos os beneficiários a agirem como promotores dos interesses da companhia, seja nos corredores da empresa, seja em reuniões formais.
Sugerimos, como uma boa prática, que sejam solicitados feedbacks e opiniões aos beneficiários das outorgas de Incentivos de Longo Prazo para mensurar o grau de compreensão do plano, o grau de envolvimento com os indicadores das outorgas e, por fim, a atratividade do Plano em si.
Para finalizar, resumimos aqui alguns pontos de atenção para a uma melhor comunicação das outorgas de Incentivos de Longo Prazo.
Ponto de Atenção 1: Tome cuidado para não gerar a sensação em seus funcionários que há uma agenda secreta em sua proposta. Não há problema ético algum em revelar aos beneficiários que a maior dedicação deles gerará ganhos para a empresa e também para eles. A explicação completa da proposta e do significado do Plano de Incentivos de Longo Prazo colabora com esse esclarecimento.
Ponto de Atenção 2: Se comprometa a responder todas as perguntas e questionamentos que seus funcionários levantarem, seja através de um FAQ próprio para o projeto, ou seja através de seu setor de Gestão de Pessoas. Não se deve deixar nenhum beneficiário com dúvidas sobre as regras dos Incentivos de Longo Prazo para garantir seu compromisso e o desenvolvimento da empresa.
Ponto de Atenção 3: Lembre-se: no processo de comunicação há muitos elementos que podem gerar incompreensão, então fique bem atento e crie um bom planejamento. Pensando no diálogo entre duas pessoas, há os seguintes elementos: fonte (o emissor), codificação (como ele pensa a mensagem), mensagem (como ele constrói a mensagem), mídia ou veículo (como ele escolhe apresentar a mensagem), decodificação (como o receptor recebe a mensagem), recepção (como o receptor compreende a mensagem), feedback (como ele responde a mensagem). Em todas essas etapas há chances de haver dilemas e falhas na comunicação. Na prática, mantenha a comunicação simples e didática!
Ponto de Atenção 4: No momento de apresentar as regras do Plano de ILP, em especial quando se trata de algo que tem direta relação com os ganhos reais do colaborador e com grande nível de complexidade, é importante estar atento para não gerar uma divisão dentro da companhia. Nunca utilize termos que dividam a equipe entre funcionários e decisores, entre líderes e liderados; deve-se dar destaque que um projeto de ILP gera vantagens e responsabilidades a todos os funcionários da empresa, sem exceções. A terminologia, a organização das ideias, o julgamento e a valoração que todos fazem das palavras é tão importante quanto a proposta em si.
Ponto de Atenção 5: Mantenha a comunicação constante. Ou seja, mesmo que você faça uma outorga com ótimas regras e com um trabalho perfeito de comunicação no momento inicial, seu Plano de Incentivos de Longo Prazo corre o risco de cair no esquecimento se você não lembrar os beneficiários de forma recorrente sobre informações de prazos de carência (vesting) e vencimento, e valor em carteira de ações ou opções.
Para ter acesso ao ebook completo, basta fazer o download de nosso ebook:
No capítulo anterior nós falamos sobre Quando devemos comunicar sobre os planos de ILP aos beneficiários. Agora, vamos pensar sobre:
No planejamento da comunicação do Plano de ILP é fundamental entender que normalmente seu público alvo é complexo, heterogêneo e que não necessariamente está disposto ou possui tempo para refletir sobre cada mensagem enviada. Assim, a escolha da linguagem e veículos de comunicação dos Incentivos de Longo Prazo também é um passo importante.
Em relação à linguagem, o primeiro passo é conhecer seu público alvo e reconhecer que, exceto pelos especialistas em finanças, normalmente os beneficiários têm pouca intimidade com termos como strike price, vesting, call ou preço de exercício.
Ou seja, o desafio é criar um conteúdo simples, que viabilize a compreensão das regras ou situação das outorgas e que evite o uso excessivo de termos e palavras muito específicas. Quando realmente é necessário utilizar termos técnicos de uso incomum para a maioria das pessoas, uma boa prática é incluir um glossário com explicações didáticas.
Podemos listar algumas boas práticas, muitas vezes complementares, sobre formas de comunicação:
A) Criação de cartilhas: uma estratégia muito comum é a criação de uma cartilha a ser enviada a todos os beneficiários com a descrição das regras do programa. As que têm melhor resultado são aquelas que conseguem utilizar ilustrações para demonstrar o funcionamento da outorga, inclusive simulando possíveis situações de sucesso e insucesso do programa no futuro;
B) Apresentações presenciais: é uma estratégia comum, que acaba ressaltando a importância do ILP, destacar figuras corporativas com maior responsabilidade (diretores ou mesmo o presidente) para apresentar as regras de uma nova outorga para os beneficiários em um fórum. Não deixa de ser um desafio conseguir conciliar a agenda dos beneficiários e apresentador, mas é uma estratégia válida;
C) Disponibilização de vídeos: em uma abordagem complementar (ou substitutiva) à apresentação presencial, pode-se optar por gravar um vídeo com as principais explicações da outorga. Esse vídeo pode ser gravado por uma pessoa de alta responsabilidade, pelo futuro gestor do plano ou mesmo ser criado na forma de uma animação, que apesar de perder a pessoalidade, pode ser mais didática;
D) Criação de FAQ (frequently asked questions): seja em uma cartilha ou em algum endereço na intranet, a empresa pode incluir perguntas frequentes e respectivas respostas, o que agiliza o atendimento a dúvidas mais fundamentais;
E) Treinamento de representantes para explicação do plano: uma forma interessante de se disseminar o conhecimento, e que pode ser útil para outorgas que abrangem muitas pessoas, é treinar alguns representantes que ajudem a transmitir a informação em suas áreas funcionais;
F) Softwares para comunicação de ILP: uma forma de automatizar boa parte do processo de comunicação é fazê-lo através de uma ferramenta que gerencie as outorgas e disponibilize acesso aos beneficiários. Com isso, a atualização do valor em carteira acaba sendo feita em tempo real e acessada pelo próprio beneficiário. Além disso, notificações sobre prazos acabam sendo feitas também de forma automatizada, com o envio de e-mails.
Em resumo, nossa sugestão é buscar uma linguagem que seja a mais próxima possível da experiência dos seus beneficiários e utilizar mais de uma abordagem (ou plataforma) para informar sobre os Incentivos de Longo Prazo. Assim, o beneficiário terá mais opções para lidar com as informações e compreender a mensagem.
Para encerrar nosso ebook teremos as considerações finais sobre o Planejamento de Comunicação aos beneficiários.
Acesse o link abaixo e faça o download de nosso ebook:
