Os Incentivos de Longo Prazo podem ser excelentes soluções para as relações entre empregador e empregado, e para o crescimento de uma empresa, grande ou pequena, estável ou uma startup (para entender um pouco mais sobre ILP e os tipos de planos, leia este artigo em nosso site).
Se você ainda está em dúvida se sua empresa realmente precisa de ILP ou precisa convencer alguém de que é a hora de implantar um plano, seguem alguns argumentos (na Pris fomos convencidos justamente por esses argumentos e já temos nosso Plano de Ações Restritas):
1) Atração e manutenção de empregados
As últimas décadas vivenciaram o surgimento de uma nova cultura de negócios, na qual a troca de empregos é algo frequente. Por isso, tem sido cada vez mais complicada a tarefa dos setores de Gestão de Pessoas de atrair ou mesmo manter os melhores talentos.
As políticas de ILP facilitam esse trabalho por parte do RH ao criar uma estratégia de aumento dos ganhos do colaborador sem crescimento grande dos riscos da empresa, já que ela só pagará tais valores caso suas ações tenham valorizado, aumentando suas receitas. Mesmo funcionários que desejam sair tendem a ficar na empresa ao menos até a data em que os ativos outorgados ficam disponíveis (vested), ou seja, a carência chegue ao fim.
2) Dedicação dos colaboradores
Um reflexo secundário dos planos de Incentivos de Longo Prazo é usualmente o aumento dos níveis de confiança e dedicação dos funcionários. Isso se dá pela autopercepção da influência mais direta do trabalho do funcionário nos resultados da empresa, na medida em que o sucesso financeiro da empregadora é, também, sucesso do empregado.
Havendo um plano claro e crível da empresa, os funcionários passarão a colaborar com maior ênfase na busca dos objetivos da empresa. Além disso, políticas de Incentivos de Longo Prazo não inviabilizam outras estratégias, como bônus e benefícios; finalmente, os planos podem ser adequados a cada cargo, função e posição na empresa.
Em outras palavras, você alinha os interesses da equipe aos interesses dos acionistas e dá a eles a oportunidade (e os incentivos) para assumirem uma atitude de dono.
3) Relação entre benefícios e custos
Os planos de Incentivos de Longo Prazo (ILP) permitem ampliação do pacote de benefícios ofertado ao empregado a custos pertinentes (sem desembolsos imediatos de caixa). Assim, empresas menores, por exemplo, podem equiparar condições oferecidas por empresas maiores, sem arriscar sua estabilidade financeira, liquidez e capacidade de investimento, mesmo pagando salários fixos menores.
Esse é justamente o ponto que atrai empresas em fase de crescimento e com bom potencial de ganhos futuros, como startups.
É esperado que uma política bem constituída de Incentivos de Longo Prazo gere vantagens em todos os setores da empresa e crie um ambiente competitivo positivo. Há diversas variáveis fundamentais para avaliação de um plano, como o risco da política (que deve ser baixo), as condições de carência (por exemplo, prazo e metas), o tipo de ativo oferecido (ação ou opção), a forma de liquidação do plano (dinheiro ou ações), entre tantos outros.
Finalmente, para o sucesso do plano de Incentivos de Longo Prazo a empresa deve ficar atenta a determinados pontos: cultura organizacional forte (que integre os funcionários em torno de ideais comuns), plano claro e direto (de forma a convencer todos os funcionários das possibilidades do resultado e da importância de sua participação), e atenção à comunicação (preferencialmente individualizada, com explicação técnica, porém simples, das vantagens do projeto e dos potenciais resultados tanto para a empresa quanto para o empregado).
Já publiquei alguns materiais sobre as informações e documentos que as empresas devem disponibilizar ao mercado sobre Planos de Incentivos de Longo Prazo e também um material específico sobre o Formulário de Referência da CVM.
As diretrizes para o preenchimento do Formulário de Referência são definidas atualmente pela Instrução CVM Nº 552, de outubro de 2014. Além de uma série de informações sobre o negócio da Companhia, o Formulário de Referência trata da remuneração baseada em ações, tanto para executivos (administradores), quanto para funcionários. Dentro do conceito de remuneração baseada em ações, são incluídos diversos tipos de Incentivos de Longo Prazo (ILP), como opções de compra de ações (employee stock options), ações restritas (restricted shares), ações fantasmas (phantom shares), opções fantasmas (phantom options) e direito sobre a valoração de ações (share appreciation rights). Falo sobre todos esses modelos de ILP neste post.
O item 13 do Formulário de Referência trata a remuneração dos administradores de forma geral. Neste grupo são inclusos membros do conselho de administração, da diretoria estatutária e não estatutária, do conselho fiscal, dos comitês estatutários e dos comitês de auditoria, de risco, financeiro e de remuneração. Já o item 14 trata dos Recursos Humanos da companhia, ou seja, toda a equipe que não faz parte da Administração. Dentro dos itens 13 e 14 há subitens que devem abordar a remuneração baseada em ações. Falo desses a seguir.
O subitem 13.1 trata política de remuneração, incluindo a composição da mesma. Ou seja, se a Companhia possui qualquer tipo de ILP, incluindo stock options, ações restritas, ações fantasmas ou opções fantasmas, o conceito deve estar descrito.
O subitem 13.2 fala dos aspectos de contabilização (reconhecimento de resultado) da remuneração de forma geral. Existe um item (13.2.d.v) que trata especificamente “remuneração baseada em ações, incluindo opções”. Neste caso, a norma diz que o reconhecimento deve seguir a norma contábil que trata o assunto – no caso essa norma é o CPC 10. Falo um pouco do CPC 10 aqui e aqui.
Os subitem 13.4, a 13.7 tratam dos detalhes das outorgas dos Planos de ILP. Ou seja, devem ser descritas, em detalhe, as regras dos Planos (incluindo Stock Options, Ações Restritas, Ações Fantasmas ou Opções Fantasmas), quantidades outorgadas, exercidas, exercíveis, em carência, entre outras informações. Sem dúvidas estes são os itens mais detalhados (e trabalhosos) a serem preenchidos. Nestes itens, ao contrário do 13.1, devem ser considerados apenas conselho de administração e da diretoria estatutária.
O subitem 13.8 diz respeito às premissas utilizadas para a contabilização do Plano de ILP. Vale lembrar, como falamos neste material, que para planos de Stock Options (opção de compra de ações), Opções Fantasmas (phantom options) ou SAR (share appreciation rights) é necessário utilizar modelos de precificação de opções (Black & Scholes, Binomial ou Simulação de Monte-Carlo) para se calcular o valor justo da outorga.
Os subitens 13.11, 13.13, 13.14, 13.15 não são específicos sobre remuneração baseada em ações. Mas recomendo que a companhia analise se, de alguma forma, seus Planos de Incentivos de Longo Prazo trazem algum impacto no preenchimento destas seções. Os demais subitens do item 13 não têm relação com os planos de remuneração baseada em ações.
Dentro do item 14, apenas o subitem 14.3 diz respeito à participação de funcionários não estatutários nos Plano de Remuneração Baseados em Ações. De qualquer forma, o item 14.3 é uma novidade da Instrução CVM Nº 552 em relação à instrução anterior ( CVM nº 480), a qual não tratava da outorga de planos de Incentivos de Longo Prazo para os funcionários.
Na próxima publicação vou falar sobre a necessidade de divulgação de informação sobre os planos de remuneração baseados em ações liquidados em dinheiro (mais especificamente ações fantasmas, opções fantasmas e SAR – share appreciation rights) nos itens 13 e 14 do Formulário de Referência da CVM.
Desde 2013 tenho acompanhado a evolução das normas da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) orientando o preenchimento de informações sobre Incentivos de Longo Prazo(ILP) no Formulário de Referência por parte das empresas de capital aberto. A última instrução da CVM sobre o tema é de outubro de 2014 (Instrução CVM Nº 552) e está disponível aqui. Nós falamos sobre as informações a serem divulgadas ao mercado referentes aos Planos de Remuneração Baseados em Ações no post.
O principal objetivo da CVM com esta normatização é dar visibilidade aos acionistas e ao mercado sobre as práticas de remuneração baseada em ações da Companhia em questão. Dito isso, quero esclarecer uma dúvida comum das empresas:
Devo informar ao mercado detalhes dos meus planos de ILP quando eles são liquidados em dinheiro (ou seja, são planos “fantasma”)?
A melhor forma de responder é analisando os conceitos com base nas normas vigentes a própria Instrução CVM Nº 552 e a norma que define os aspectos de contabilização – CPC 10 .
O termo “Remuneração baseada em Ações” se refere em qualquer tipo de remuneração que tenha seu valor, de alguma forma, associado ao valor das próprias ações da Companhia. Isso inclui os tradicionais Planos de Opção de Compra de Ações (Stock Options) e Ações Restritas (também conhecido como Restricted Shares ou Restricted Stocks), em ambos os casos planos liquidados (ou seja, pagos) com as próprias ações (títulos) da empresa.
No entanto, o conceito de “Remuneração baseada em Ações” inclui também os planos que têm seu pagamento baseado no valor das ações, porém liquidado em dinheiro (caixa). Nessa categoria se enquadram planos de Ações Fantasmas (Phantom Shares), Opções Fantasmas (Phantom Options) e outros planos baseados na valorização das ações (conhecidos como Share Appreciation Rights).
Inclusive, o CPC 10 diferencia a forma de contabilização dos Planos de Remuneração Baseados em Ações de acordo com a forma de liquidação (em ações ou em dinheiro). No caso de Stock Options ou Ações Restritas, liquidados em ações, o plano é inserido no Balanço da Companhia através de uma conta no Patrimônio Líquido. Já os planos liquidados em dinheiro (ações fantasmas, opções fantasmas e similares) são inseridos no Balanço por meio de uma conta no Passivo. Eu falo um pouco sobre isso neste post.
Para não deixar dúvidas, a nota explicativa número 27, disponível na página 36 da Instrução CVM Nº 552 diz o seguinte: “(27) Este campo deve ser preenchido de acordo com a definição de remuneração baseada em ações, paga em ações ou dinheiro, conforme normas contábeis que tratam do assunto.” Como falei acima, a norma contábil que trata Remuneração Baseada em Ações é o CPC 10 e ela prevê as duas naturezas de Incentivos de Longo Prazo – aqueles liquidados em ações (Stock Options e Ações Restritas) e aqueles liquidados em dinheiro (Ações Fantasmas e Opções Fantasmas).
Apesar da clareza da da Instrução CVM Nº 552 e do CPC 10, temos visto diversas empresas listadas na bolsa, inclusive algumas com grandes Planos de ILP, não preencherem as informações referentes à Remuneração Baseada em Ações de Executivos (seções dentro do item 13 do Formulário de Referência) e referentes à Remuneração Baseada em Ações de Empregados (seções dentro do item 14 do Formulário de Referência). Geralmente as seções são preenchidas com o termo “Não se aplica”. Porém, como mostrei aqui, se aplica sim.
É importante para o mercado, especialmente para os acionistas das companhias, que esta seção seja preenchida corretamente, garantindo mais transparência na divulgação de resultados e informações. Espero que este material ajude no esclarecimento das dúvidas e mostre às Companhias a necessidade de detalhar seus planos de Ações Fantasmas e Opções Fantasmas ao mercado.
Os desafios da gestão dos planos de ILP têm como consequência riscos de diversas naturezas para as companhias. Na pesquisa levantamos os maiores riscos percebidos pelas empresas.
"Quais os principais riscos percebidos por sua Companhia relacionados ao Plano de ILP e sua gestão?"
É interessante notar que existe uma ampla percepção de riscos inerentes aos Incentivos de Longo Prazo. A primeira dimensão lembrada pela metade dos participantes foi a dos Riscos Tributários (que está relacionada também aos riscos trabalhistas, levantado por 30% dos participantes). Fizemos um artigo bem interessante sobre a questão de legislação de ILP.
De qualquer forma, essa percepção de riscos tributários-trabalhistas é consequência, especialmente, dos julgamentos recentes do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais). Como não há legislação específica sobre Planos de ILP (ou de stock options), há uma incerteza significativa sobre o tema. Com isso, as decisões do CARF sobre o tema geram um grande interesse, servindo de referência, inclusive, para o redesenho de planos. 40% das empresas mencionou que iniciou alguma iniciativa em função das recentes decisões do CARF. Algumas dessas iniciativas foram:
1. Contratação de consultoria especializada no tema para a avaliação dos riscos do ILP atual e a comparação com as práticas de mercado;
2. Contratação de escritórios jurídicos para adequação do modelo e emissão de pareceres que indiquem os riscos;
3. Redesenho/ substituição dos Planos de Incentivo de Longo Prazo correntes por Planos de Ações Restritas com Matching;
4. Cancelamento dos Planos de ILP;
5. Tratamento do ILP como “remuneração”, com o recolhimento de tributos e encargos no modelo de remuneração.
Algumas empresas (35%) também têm se preocupado com a avaliação da CVM de seus documentos. Em relação a isso, temos visto que é relativamente comum que as empresas divulguem informações inconsistentes ou incompletas no item 13 do Formulário de Referência e, por isso, são questionadas. Coincidentemente (ou consequentemente) 35% das empresas também disseram que já sofreram questionamentos da CVM em relação à divulgação de informações do Plano de Incentivo de Longo Prazo.
Um risco que nós percebemos na prática quando estamos auxiliando as empresas em algum trabalho de contabilização de ILP ou mesmo na implantação do software da Pris é a questão da centralização da informação. Algumas vezes já tivemos alguns desafios de levantamento e compreensão de informações de controle porque o autor da planilha já havia deixado a empresa e o substituto não tinha familiaridade com o tema ou com a planilha em si. Esse risco foi comentado por cerca de 40% dos participantes e pode ser mitigado com o compartilhamento de informação entre mais pessoas, ou com a implantação de um sistema de gestão de ILP.
Outro risco mencionado (22% das empresas) diz respeito ao desalinhamento do desenho do Plano de ILP aos interesses dos acionistas. Este risco está relacionado ao desenho do Plano. Alguns estudos recentes sugerem, por exemplo, que Planos de ILP que incluem condições adicionais de carência (vesting) conseguem trazer maior alinhamento entre o interesse dos acionistas e beneficiários. Neste caso, ao invés do tradicional desenho que define o fim da carência apenas pelo tempo decorrido (permanência na empresa), condições de performance são adicionadas. Alguns exemplos de condições são:
(i) um patamar de valoração das ações (chamado de “gatilho” ou “valor mínimo de exercício”);
ii) atingimento de determinado desempenho financeiro (por exemplo, determinado nível de EBITDA);
iii) atingimento de um marco de grande interesse para os acionistas (por exemplo, a realização de um IPO- abertura de capital); entre outros.
O grande benefício destes casos é evitar que sejam pagos altos valores a executivos em condições econômicas e financeiras desfavoráveis para as companhias.
Nossa terceira pesquisa sobre práticas de gestão de Incentivo de Longo Prazo trouxe algumas conclusões e confirmou algumas de nossas percepções sobre a prática deste tipo de remuneração.
O primeiro ponto que notamos é que, apesar do tema ILP (ou “contrato de vesting”) ser considerado muito importante pela alta gestão das empresas, a criação de Planos em empresas que ainda não possuem esse tipo de incentivo tem sido adiada. Isso se deve basicamente:
a) Às condições econômicas do país (que fez com que a maioria das companhias tivesse um desempenho abaixo do desejado, o que é refletido dos valuations ou no valor da ação das companhias);
b) Ao cenário de incerteza legal-tributária, conforme comentamos neste artigo.
Outro ponto, também causado pela incerteza legal-tributária, é o aumento do número de empresas que têm abandonado Planos de Stock Options (remuneração baseada em opções) e partido para Planos de Ações Restritas com o conceito de matching. Isso é confirmado pelo crescimento do número de empresas que, mesmo mantendo seus planos de Stock Options antigos, passaram a ter também planos de ações restritas.
Temos recebido uma grande demanda de empresa sobre materiais que auxiliem não só a gestão e contabilização dos Planos de ILP, mas também a constituição desses. Em breve teremos mais um e-book que tratará deste tema. Caso queira saber sobre este assunto, ou mesmo colaborar com um artigo sobre sua experiência sobre o tema, por favor entre em contato conosco.
Boa parte do desafio da gestão de Planos de ILP, segundo nossa pesquisa de ILP, está ligada à complexidade das normas contábeis e tributárias vigentes. Há também outros desafios, como o da disseminação dos conceitos de ILP entre os beneficiários (quando a equipe não compreende os Planos de ILP, o caráter de retenção acaba sendo perdido). Em relação à comunicação com os beneficiários, nossa experiência indica que é uma atividade simples do ponto de vista técnico, mas que muitas vezes toma um certo tempo de execução quando é feita de forma manual. Essa percepção é refletida no gráfico a seguir.
A grande maioria (74%) das empresas participantes da pesquisa apontou a gestão de toda a documentação envolvida na gestão dos planos de ILP como um desafio que, apesar de simples, toma bastante tempo pelo aspecto operacional. Isso é especialmente importante em empresas com grande volume de beneficiários, que poderiam reduzir o tempo gasto pela automação de parte do processo utilizando ferramentas eletrônicas e fazendo a assinatura eletrônica dessa documentação.
Já a governança da informação tem sido considerada uma atividade trabalhosa. Já a governança da informação tem sido considerada uma atividade trabalhosa (55%) e até complexa (32%) por uma parte importante dos participantes. Pela nossa experiência essa é uma das maiores vulnerabilidades dos processos de gestão de ILP em empresas, principalmente pela recorrente centralização das informações de Incentivos de Longo Prazo em uma única planilha que apenas o gestor do ILP tem acesso.
Governança das informações: manutenção dos dados dos programas atualizados, compartilhamento de informações entre áreas envolvidas na gestão, manutenção do sigilo dos dados. A contabilização é uma das atividades mais complexas, do ponto de vista técnico, do processo de gestão de ILP. Ela é feita seguindo as regras definidas pelas normas contábeis CPC 10 e IFRS 2, conforme falamos aqui. Em nossa experiência, observamos que este tema é especialmente importante em momentos de fechamento contábil (em especial no fechamento do 4º trimestre) e também quando estes valores são validados por auditores independentes. Muitas vezes é um desafio definir a forma mais apropriada de refletir os impactos dos Planos de ILP no balanço e resultado das empresas. Têm sido relativamente comum que algumas empresa busquem o auxílio de especialistas para apoiar neste quesito, seja por meio de consultorias, treinamentos ou mesmo ferramentas computacionais. Isso explica, em parte, a redução do desafio enfrentado pelas empresas neste aspecto.
A contabilização é uma das atividades mais complexas, do ponto de vista técnico, do processo de gestão de ILP. Ela é feita seguindo as regras definidas pelas normas contábeis CPC 10 e IFRS 2, conforme falamos aqui.
Em nossa experiência, observamos que este tema é especialmente importante em momentos de fechamento contábil (em especial no fechamento do 4º trimestre) e também quando estes valores são validados por auditores independentes. Muitas vezes é um desafio definir a forma mais apropriada de refletir os impactos dos Planos de ILP no balanço e resultado das empresas.
De acordo com nossa pesquisa sobre ILP, têm sido relativamente comum que algumas empresa busquem o auxílio de especialistas para apoiar neste quesito, seja por meio de consultorias, treinamentos ou mesmo ferramentas computacionais. Isso explica, em parte, a redução do desafio enfrentado pelas empresas neste aspecto.
Já a percepção da dificuldade no preenchimento da documentação da CVM continua uma das mais altas, segundo nossa pesquisa sobre ILP. Em especial, temos notado um grande desafio das empresas no preenchimento da seção 13 do Formulário de Referência da CVM, onde são informados aspectos da remuneração baseada em ações para membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Estatutária. Não têm sido raros os casos em que surgem questionamentos da CVM por conta de incoerências entre Formulários de anos diferentes ou incoerências entre o Formulário e o Demonstrativo de Resultados.
Já a percepção da dificuldade no preenchimento da documentação da CVM continua uma das mais altas. Em especial, temos notado um grande desafio das empresas no preenchimento da seção 13 do Formulário de Referência da CVM, onde são informados aspectos da remuneração baseada em ações para membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Estatutária. Não têm sido raros os casos em que surgem questionamentos da CVM por conta de incoerências entre Formulários de anos diferentes ou incoerências entre o Formulário e o Demonstrativo de Resultados.
Este artigo é uma continuação do artigo: Pesquisa 2016 - Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil.
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Continuando o que publicamos no último post sobre a pesquisa ILP 2016, falo mais um pouco sobre a divisão de tarefas na gestão de ILP.
De forma similar, o acompanhamento dos prazos de carência dos Planos de ILP costuma ser responsabilidade da área de Gestão de pessoas (isso ocorre em cerca de 80% das empresas). Outras áreas acabam acompanhando também os prazos para atender suas atividades-fim, como a contabilidade e Relação com Investidores.
A grande maioria das empresas deixa a comunicação com os Beneficiários a cargo da área de gestão de pessoas. Em algumas empresas esse papel é da área de relação com investidores (quando esta área é a principal gestora do Plano). São raros os casos em que outras áreas fazem este papel. Como comentamos, uma ferramenta de gestão de Incentivos a Longo Prazo pode ser uma ferramenta importante para facilitar esse processo.
O processo de efetivação do exercício, incluindo a transferência de ações ou o pagamento em dinheiro, também é feito majoritariamente pela gestão de pessoas e relação com investidores, mas com um apoio um pouco maior de outras áreas. Ainda existem algumas limitações para que esse processo possa ser feito de forma totalmente automatizada, uma vez que para a validação da Ordem de Transferência de Ações (OTA), necessária nos casos em que há transferência de ações da Companhia para o Beneficiário, o processo requer uma assinatura manual com reconhecimento de firma.
O cálculo do fair value (valor justo) das opções outorgadas é uma das atividades mais complexas da gestão de ILP, e é necessária em planos de stock options e phantom options. Esta atividade, pela sua especificidade técnica, é feita normalmente com o apoio das áreas de contabilidade e finanças das empresas. É possível também que sejam contratadas consultorias especializadas, especialmente quando o objetivo da Companhia é calcular o valor justo de modo a reduzir sua despesa com as Stock Options. É importante que esse cálculo siga sempre as definições da norma CPC 10 vigente no Brasil (IFRS 2, seguindo os padrões internacionais).
Uma vez calculado o valor justo, o trabalho de contabilização de ILP passa a ser, geralmente, uma atividade da área de contabilidade. Ainda assim, a participação da área de gestão de pessoas se mantém significativa (quase 50% dos casos). Aqui, comentamos um pouco sobre as práticas necessárias na contabilização dos incentivos de longo prazo.
O preenchimento dos documentos da CVM, em especial a seção 13 do Formulário de Referência da CVM é, para muitas empresas, uma atividade extremamente trabalhosa. De forma geral é um trabalho feito a quatro mãos envolvendo gestão de pessoas e relação com investidores. Ainda assim, há a participação de outras áreas, como jurídico, contabilidade e financeiro. Informações sobre o preenchimento do item referente a Incentivos de Longo Prazo no formulário de Referência podem ser obtidas no site da CVM.
Este artigo é uma continuação do artigo: Pesquisa ILP 2016 - Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil.
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Nós já vimos a dificuldade que as empresas possuem em todo processo de gestão dos Planos de ILP, já que essa é uma atividade que combina conhecimento de diversas áreas do conhecimento. Por conta disso, é recorrente que o processo de gestão e contabilização dos Incentivos de Longo Prazo seja feito por várias áreas, como Gestão de Pessoas, Financeiro, Contabilidade, Jurídico, Relação com Investidores, entre outras.
Geralmente nós vemos 5 desafios comuns às empresas:
Dentro desse contexto, as principais atividades desenvolvidas pela equipe responsável pelo ILP são:
Na pesquisa, nós levantamos as áreas que comumente participam dessas atividades gerenciais. De forma geral, vemos que a área de Gestão de Pessoas tem forte participação na gestão dos planos, mesmo em atividades que, a priori, não estão relacionadas à sua área de conhecimento (por exemplo, cálculo do valor justo das outorgas).
Há também casos em que a área de Gestão de Pessoas não é a responsável pela gestão do Plano de ILP. Nesses casos, o principal canal do ILP passa a ser Jurídico, o Financeiro ou a área de Relação com Investidores.
A abordagem predominante de gestão ainda é por meio de Planilhas Excel: 56% dos respondentes ainda seguem essa forma. No entanto, é cada vez mais comum a contratação de softwares especializados (como o software Pris) ou mesmo a terceirização da gestão do Plano de ILP. A figura abaixo apresenta um panorama das formas de gestão:
Segundo as empresas que deixaram de fazer a gestão por meio de planilhas eletrônicas, as principais causas de alterar a abordagem é a alta carga de trabalho manual na gestão, a dificuldade de compartilhar informações com os beneficiários e outras áreas envolvidas na gestão, e a grande chance de erros preenchimento das planilhas.
Independente da ferramenta utilizada, diversas áreas funcionais das empresas são sempre envolvidas no processo de gestão de ILP. Inclusive, é comum que mais de uma área seja acionada simultaneamente na execução de uma atividade.
A Elaboração dos contratos das outorgas dos beneficiários, por exemplo, é normalmente feita a quatro mãos entre a área de gestão de pessoas e o jurídico. Em companhias em que o principal gestor do ILP não é a área de gestão de pessoas, outras áreas são envolvidas.
Já o convite dos participantes para a participação no ILP costuma ser feita pela área de Gestão de Pessoas, em alguns casos com o apoio de outras áreas. Além da explicação das regras aos beneficiários, esse processo acaba sendo um pouco mais complexo nas situações em que existe a lógica de matching (contrapartida). Nesses casos, é necessário convidar cada participante, verificar o interesse em realizar o investimento para participar do Plano de Incentivo de Longo Prazo, e em caso positivo, operacionalizar o processo de investimento para a entrada no Plano.
Nesse aspecto é interessante mencionar como as empresas têm feito o convite para que seus beneficiários participem do Plano de ILP. As mais variadas abordagens têm sido utilizadas, desde o agendamento de um jantar, até a utilização de ferramentas eletrônicas. Ainda assim, o convite em papel continua sendo o mais comum entre as empresas.
O tópico de Gestão de ILP foi dividido em duas partes. Daremos seguimento neste assunto no próximo post.
Este artigo é uma continuação do artigo: Pesquisa ILP 2016 - Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil.
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De acordo com a literatura e considerando nossa experiência prática, além de nossa pesquisa sobre ILP 2016, vemos que existem 6 variáveis fundamentais na atratividade dos planos de ILP. Duas dela são universais para qualquer tipo de ILP:
Além disso há outras quatro variáveis muito importantes, mas nem sempre aplicáveis:
Desses seis aspectos, tratamos aqui os prazos de carência e lockup que são mais utilizados pelas empresas.
Em relação ao prazo de carência (vesting) do 1º lote (lote com menor carência), também chamado de cliff, o mais praticado são 3 anos (quase 60% dos casos). Também é relativamente comum (em torno de 25% dos casos) que a empresa ofereça o 1º lote já ao fim do primeiro ano de carência. Há alguns poucos casos em que o cliff é de 4 ou 5 anos.
Já em relação ao último lote (lote de maior carência) dos planos de vesting, o mais comum são 5 anos de carência, seguido por 3 anos. Há ainda alguns casos em 1, 4 e 7 anos de carência (este último, o mais longo da pesquisa).
Fazendo novamente uma conexão com os aspectos de contabilização (normas CPC10 e IFRS2), conforme comentamos aqui, é importante que as despesas sejam contabilizadas ao longo do período de vesting de cada lote. Ou seja, mesmo que sejam outorgados vários lotes com diferentes períodos de carência (o que, aliás, é bastante comum), cada lote vai seguir um período específico de apropriação das despesas.
Já em relação ao prazo de lockup, 60% das empresas informaram exigir o cumprimento de um período antes da possibilidade de venda dos ativos no mercado. Entre essas empresas, o período tem variado da seguinte forma (em meses):
Este artigo é uma continuação do artigo: Pesquisa ILP 2016 - Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil.
Durante as próximas semanas teremos novos conteúdos. Pesquisa ILP 2016 - Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil. e fique por dentro das novidades.
Assim como em outros países, de acordo com nossa pesquisa sobre planos de ILP 2016, a forma mais utilizada de ILP ainda são os planos de opções de compra de ações (ESOP ou Stock Options). Mas vale destacar o crescimento de outros tipos de Planos, em especial os de Ações Restritas, conforme destacamos aqui.
É comum que companhias possuam mais de um modelo de Incentivo de Longo Prazo ativo (aliás, é por isso que a soma dos percentuais da nossa figura é maior do que 100%!). Isso ocorre principalmente por três fatores:
Considerando a inclusão de novas formas de remuneração, vale destacar que a maioria das empresas (75% das participantes) possui pelo menos dois modelos de ILP ativos atualmente. Esse valor aumentou em relação à pesquisa de 2015, quando cerca de 30% possuíam duas ou mais formas de Incentivo de Longo Prazo vigentes. Isso só confirma a tendência de redesenho de Planos, conforme comentamos aqui.
É interessante destacar também que cerca de 50% das empresas participantes ainda planejam fazer mudanças nas regras dos seus Incentivos de Longo Prazo ou criar novos modelos de ILP. Os motivos apontados pelas empresas para essa alteração são:
Existem pelo menos dois pontos de atenção para as empresas que possuem mais de um tipo de ILP vigentes, segundo nossa pesquisa.
O primeiro diz respeito à contabilização dos Incentivos de Longo Prazo. Cada tipo de plano de vesting (um outro nome comum para os planos de ILP) possui uma abordagem diferente de contabilização, conforme comentamos aqui. Essa questão é tratada na norma CPC 10 (uma tradução da norma IFRS 2) e deve ser considerada pela empresa no desenho e outorga de novos modelos de ILP.
O segundo ponto de atenção está relacionado à compreensão dos Planos de Incentivo de Longo Prazo pelos beneficiários. Da mesma forma que ILPs com regras complexas podem reduzir os benefícios do ILP (falamos sobre isso aqui), o fato de existirem vários modelos de ILP pode confundir os beneficiários e, consequentemente, reduzir o impacto do ponto de vista de atração e retenção.
Ainda sobre os planos que possuem Matching (o que ocorre em 35% dos participantes), em metade dos participantes, o múltiplo do matching é maior do que 1 ativo investido pelo beneficiário para 3 outorgados pela empresa. Para os demais participantes essa proporção é menor do que 1 ativo investido para 2 recebidos em contrapartida.
Já comentamos aqui que alguns dos principais objetivos dos planos de ILP são a atração e retenção de executivos-chave. Como consequência, a tendência comum que vemos nas empresas é de que a abrangência dos Incentivos de Longo Prazo (ou “contratos de vesting”) seja muitas vezes limitada aos níveis hierárquicos mais altos.
Foi justamente esse o resultado que obtivemos na Pesquisa ILP de 2016. Todas as empresas que possuem Planos de ILP, contemplam seus Diretores Estatutários com este tipo de incentivo.
Nas demais funções, como esperado, quanto maior o nível hierárquico maior a chance deste ser abrangido pelo Plano de ILP. Níveis de Gerência Sênior são abrangidos em 87% das empresas participantes da pesquisa, chegando a 22% no caso de Coordenadores. 9% mencionou outras funções, especialmente key people. Esses resultados são bem próximos aos obtidos em na nossa Pesquisa de ILP 2015 .
Em relação ao número de participantes, nossa Pesquisa sobre ILP de 2016 está bastante heterogênea. Há desde empresas com planos menores do que 10 beneficiários, até empresas com cerca de 300 beneficiários dos Incentivos de Longo Prazo. 15% das empresas participantes destacaram o interesse em expandir o Plano de ILP para mais participantes no futuro próximo.
Do ponto de vista de gestão e contabilização dos planos (sempre ministramos cursos sobre o tema, mais informações aqui) é claro que a demanda por formas mais estruturadas de controle e comunicação com a equipe cresce com o aumento do tamanho dos planos.
Além disso, é importante que a empresa tenha clara a regra para a definição do tamanho da outorga em função do salário ou nível hierárquico do colaborador. Falaremos sobre abordagens para a definição do tamanho de outorgas em outra publicação em breve.
Este artigo é uma continuação do artigo: Pesquisa ILP 2016 - Gestão de Incentivos de Longo Prazo no Brasil.
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