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Como tratar Planos de ILP durante a Crise – Novos Programas (parte 2)

Novos Programas 2 de 2

Esta é a segunda parte do material que trata do impacto da crise gerada pela pandemia da Covid-19 em novos programas de Incentivos de Longo Prazo. Enquanto na 1ª parte falamos sobre como avaliar o impacto da crise em um novo programa de ILP, nesta 2ª parte apresentamos possíveis estratégias de resposta aos desafios que possam ter sido gerados às empresas e beneficiários.

Estratégias de resposta aos desafios da crise

Uma vez em que avaliamos três questões-chave referentes a um novo programa (reflexos no tamanho da outorga, nas suas metas associadas, e reações do mercado e outros stakeholders), podemos avaliar possíveis estratégias de resposta.

São 6 as alternativas:

  1. Adiamento da outorga
  2. Manutenção da outorga, com ajustamento do plano após a outorga
  3. Manutenção com relaxamento ou flexibilização das metas
  4. Seleção de metas menos vulneráveis, em caso de planos com condições de performance
  5. Nova forma de cálculo do tamanho da outorga
  6. Revisão do material e estratégia de comunicação

Apresentamos essas estratégias e algumas reflexões sobre vantagens e desvantagens de cada uma delas.

1. Adiar o novo programa para ganhar tempo 

Como já discutimos, e vemos esta questão com frequência na mídia, ainda existe uma enorme incerteza sobre diversas variáveis da pandemia, incluindo sua duração, letalidade, e consequências econômicas. 

Em contextos de incerteza, ter a flexibilidade de aguardar para poder reagir com base em novas informações pode ser uma saída valiosa. Nesse contexto, uma das possíveis estratégias para este momento é a de adiar um novo programa. Respeitando as regras do Plano, inclusive, pode ser possível manter a mesma data de fim de vesting pensada originalmente. Nesse caso, o plano teria um período formal de vesting (prazo entre a outorga e final da carência) menor do que o convencional, mas apenas porque a data de outorga foi postergada.

E esse adiamento pode ser feito de pelo menos 3 formas, as quais explicamos a seguir:

– Adiar o novo programa por um prazo definido (por exemplo, 2 ou 3 meses)

Vantagens: nesta solução, a companhia mantém seu comprometimento com o time de que a outorga será feita, inclusive fornecendo uma previsibilidade. Assim, com base nas informações obtidas durante o período de adiamento, ajustes nas metas ou tamanhos de outorga podem ser realizados de forma mais segura. Além disso, essa alternativa mantém em aberto a possibilidade de um novo adiamento (mesmo que não desejado) caso a situação de incerteza se mantenha.

Desvantagens: qualquer adiamento pode causar insatisfação e insegurança na equipe, o que é ruim do ponto de vista de clima e retenção. Além disso, se é criado um novo compromisso de outorga com prazo definido e essa outorga tem que ser novamente adiada, isso potencializará o sentimento de insegurança e insatisfação.

– Adiar a nova outorga por um prazo indefinido

Vantagens: nessa solução, a companhia formaliza com o time sua preocupação com a crise, deixando claro que não há uma segurança para tomada de decisão no curto prazo. Assim, a companhia poderá realizar a outorga apenas quando tiver mais controle sobre as consequências da crise. 

Desvantagens: nesse caso a insegurança na equipe pode ser ainda maior, criando suspeitas de que o programa não será outorgado ou que a companhia está preparando medidas mais drásticas para responder à crise. Do ponto de vista de retenção e motivação, é uma alternativa que parece trazer mais impactos negativos do que a alternativa de adiamento do ILP por um prazo definido.

– Adiar a outorga de apenas algumas posições (por exemplo, para a alta gestão)

Vantagens: nessa solução a empresa vai adiar a parcela da outorga apenas de uma parte da equipe, normalmente apenas da alta gestão. Essa alternativa pode dar uma sinalização positiva tanto para a equipe, que vê o comprometimento da companhia, quanto para o mercado, que vê a preocupação da empresa em manter sua equipe engajada para a recuperação, equilibrando com a ideia de austeridade para a alta gestão. Ainda considerando este caso de adiar a outorga de ILP dos níveis mais altos, há também o benefício de reduzir a exposição ao risco de uma parcela relevante da outorga total do ILP (considerando o fato de que normalmente, quanto maior a responsabilidade da pessoa na empresa, maior o tamanho do novo programa de incentivos de longo prazo em termos absolutos e relativos).

Desvantagens: além de uma insatisfação das pessoas que tiveram sua outorga de ILP adiada, outro risco dessa alternativa é que sejam criados planos com alinhamento e regras diferentes, dado que a parcela adiada da outorga provavelmente será realizada em um novo contexto econômico.

– Adiar parte  do novo programa (ou seja, outorgar agora apenas uma parte do montante planejado, e aguardar para outorgar o restante)

Vantagens: essa solução reduz a insatisfação do adiamento, já que mantém-se uma parte da outorga, mas ainda protege parte do pacote considerando que ele será outorgado quando a companhia tiver melhores informações sobre as perspectivas para o negócio pós crise. Além disso, essa alternativa pode ser vista como uma forma de dividir os riscos em dois instantes de valor de referência de ações.

Desvantagens: ainda pode trazer algum tipo de insatisfação, considerando que a outorga será menor do que originalmente planejado. Para a parte do novo programa adiada, ainda haverá o desafio de definição de métricas e forma de cálculo do tamanho da outorga.

2. Manter a outorga e dar ao Comitê de Remuneração a possibilidade de ajustar o plano depois da outorga para reduzir ou neutralizar o impacto da crise

Caso a empresa opte por manter o cronograma de outorga, ela pode dar ao Comitê de Remuneração a flexibilidade de tomar medidas, ou fazer ajustes futuros, no pacote de remuneração, de modo a reduzir os impactos da crise no ILP. Isso pode ser feito, por exemplo, flexibilizando alguma meta futura, reduzindo o preço de exercício de uma opção, aumentando o prazo de vencimento de um plano, entre outras alternativas. A primeira parte do material, que trata dos planos já outorgados, traz em maior detalhe essas estratégias. 

Vantagens: essa alternativa dá mais segurança aos beneficiários, já que, além de manter a outorga, dá a ideia de que não haverá grande variação nos ganhos previstos.

Desvantagens: dependendo da alternativa escolhida, pode ser necessário algum tipo de ajuste na contabilização do plano (por exemplo, a depender da característica alterada, a mudança é tratada na CPC 10 e na IFRS 2 como substituição do plano). Além disso, ajustes que beneficiem os colaboradores e, em especial, a alta gestão, podem chamar atenção da mídia, e dos órgãos reguladores.

3. Manter a outorga relaxando ou flexibilizando metas ou regras da outorga  

Uma alternativa é manter a outorga, porém deixando mais fácil que o beneficiário tenha ganhos com o ILP. Isso pode ser feito reduzindo as metas ou alterando o período de referência para o cálculo da TSR (no caso de planos de performance shares), ou também reduzindo o preço de exercício / aumentando o prazo de vencimento em planos que têm o conceito de opções (como planos de stock options). 

Vantagens: essa alternativa tende a manter a atratividade do plano, além de dar maior segurança para o beneficiário, aumentando sua satisfação no curto prazo, e potencialmente aumentando o caráter de retenção do plano.

Desvantagens: uma desvantagem é o risco de essa medida tornar o programa muito atrativo considerando um cenário de retomada de economia. Assim, o programa poderia trazer ganhos desproporcionais aos beneficiários, a depender do desempenho da empresa nos próximos anos. Além disso, considerando o cenário em que estamos fazendo um novo programa de um Plano já existente, pode ser que as regras aprovadas no Plano não deem margem a essa mudança. Seria então necessária uma nova aprovação em Assembléia, o que poderia ser desgastante considerando o cenário atual.

4. Nos casos de planos que utilizam condições de performance, escolher metas menos vulneráveis às condições externas ao negócio

A ideia, nesse caso, é fazer com que o plano seja, mesmo que parcialmente, isolado das condições externas ao negócio da empresa. Claro que isso é desafiador, em especial considerando que a maioria dos Planos de ILP traz o valor da ação como variável chave para calcular os ganhos dos beneficiários. Ainda assim, é possível fazer alguns ajustes no plano de forma a reduzir o impacto da incerteza de longo prazo. Algumas dessas alternativas são:

– Usar métricas relativas

Nesse caso, as regras de performance do plano são calculadas de forma comparativa a de indicadores externos, por exemplo valores de concorrentes. Alguns exemplos são o cálculo de TSR comparativo, ou mesmo de indicadores financeiros comparativos.

– Ajustar (reduzir) o período de apuração das métricas

Em vez de considerar uma meta de 3 ou até 5 anos, especificamente nessa outorga pode-se fazer um ajuste para que metas de prazos mais curtos (por exemplo, metas anuais) sejam consideradas.

– Usar métricas operacionais

Especificamente para este novo programa, pode ser utilizada alguma métrica com caráter mais operacional, e menos financeira ou relacionada ao valor das ações). 

Vantagens: essas alternativas tendem a manter a atratividade do plano, dando ao beneficiário uma sensação de que ele tem uma influência maior sobre os ganhos gerados pelo ILP.

Desvantagens: a maior parte dos possíveis ajustes pode depender da aprovação de mudanças nas regras do Plano, o que pode trazer desgaste com a mídia, mercado e outros stakeholders. Além disso, pode ser desafiador definir qual o indicador e qual a meta ideal, considerando toda incerteza existente.

5. Repensar a forma de cálculo do tamanho da outorga 

Como discutido na anteriormente, muitas empresas calculam a outorga com base no seu valor econômico. Nesse contexto, pode ser relevante revisar a forma de cálculo do valor justo (fair value) de cada ativo (ação ou opção) outorgado, para reduzir a chance de distorções no curto ou longo prazo. Claro que, caso a forma de cálculo do valor de referência para fins de outorga esteja prevista nas regras do Plano, qualquer mudança dependeria da aprovação da alteração das regras.

Há 3 caminhos possíveis (é provável que algum deles já seja a prática comum da empresa, então o fato de mudar a forma de cálculo, por si só, pode ser visto como uma desvantagem em qualquer um dos casos):

– Atualizar o fair value com base nos dados específicos da data de outorga

Vantagens: essa escolha representa bem o valor outorgado ao beneficiário no momento atual (no momento de crise), compensando um possível baixo valor das ações, com uma quantidade maior de ações ou opções outorgadas.

Desvantagens: no caso de uma forte retomada dos preços, o ganho proporcionado pelo ILP no médio-longo prazo pode ser desproporcional. Além disso, uma pequena variação em relação à escolha da data de outorga pode trazer grandes reflexos na quantidade outorgada.

– Utilizar um período de referência maior para o cálculo do valor justo para diluir o impacto da crise (por exemplo 30 ou 60 pregões de referência)

Vantagens: essa abordagem reduz o impacto da crise no número de ativos outorgados uma vez que tende a considerar alguns valores de referência de ação de um momento anterior à crise.

Desvantagens: no caso de retomada, caso a empresa faça o pagamento baseado em uma média de pregões (o que é mais aplicável a planos liquidados em caixa), o beneficiário também demora mais a receber os benefícios dessa retomada. Isso pode ser especialmente relevante considerado cenários em que a ação teve uma forte valorização em um período próximo ao resgate.

– Considerar um valor de referência anterior à crise

Vantagens: tamanho de outorga e diluição consistentes com as outorgas dos outros anos, evitando distorções no momento pós crise.

Desvantagens: do ponto de vista econômico, o beneficiário receberá uma outorga menor do que o valor alvo no pacote de remuneração. Isso pode gerar uma sensação de injustiça.

6. Revise o material e a estratégia de comunicação do plano de ILP para este novo programa 

Sabemos que Planos de Incentivos de Longo Prazo já têm uma natureza complexa, mesmo em tempos sem tantas incertezas. Até temos um ebook com boas práticas de comunicação de ILP, já que esse é um desafio constante dos nossos clientes.

Num contexto em que a incerteza está tão grande, é importante que os gestores de remuneração consigam passar a ideia correta sobre as regras e condições do Plano, para que ele não seja visto pelos beneficiários como uma caixa preta, ou como um bilhete de loteria.

Algumas abordagens interessantes são:

  1. criar brochuras explicativas sobre o plano, e sobre como a crise está impactando
  2. Fazer sessões abertas de esclarecimento de dúvidas com os beneficiários  
  3. Criar um help desk específico para tratar do tema
  4. Criar um vídeo da alta gestão trazendo informações sobre os impactos da crise no negócio da empresa e, consequentemente, no pacote de remuneração
  5. Fazer atualizações periódicas sobre o impacto da crise no Plano
  6. Disponibilizar uma ferramenta online para que os beneficiários possam acompanhar o valor atualizado de suas outorgas considerando as condições de performance e o valor atualizado das ações.

Vantagens: pode ser uma boa oportunidade para reforçar os benefícios de retenção e alinhamento de interesses trazidos pelo Plano de ILP. A revisão no processo de comunicação pode, inclusive, ter suas melhorias mantidas depois que as condições de mercado se normalizarem, fazendo com que o Plano de ILP atinja seus objetivos com mais segurança.

Desvantagens: é uma iniciativa que envolve algum tipo de investimento, seja de horas da equipe de remuneração (e outras áreas envolvidas), seja também através do envolvimento de fornecedores para as soluções.

PALAVRAS FINAIS

Ficou claro que existe um cardápio amplo de opções ou caminhos a serem seguidos para reduzir o impacto da crise causada pela pandemia da COVID-19 nos Planos de ILP. Com essas alternativas em mãos, o ideal é que um grupo de trabalho avalie qual dessas opções são viáveis para o contexto da empresa e, entre as viáveis, avaliar os prós e contras considerando diferentes cenários futuros de recuperação econômica. De forma geral, pela criticidade da decisão, é esperado que os C-Level (CHRO, CEO, CFO) sejam envolvidos nessa decisão. 

Esperamos que o material seja útil nas reflexões da sua empresa em relação a um novo programa ou plano e ficamos à disposição para auxiliar tanto na tomada de decisão, quanto na forma de implementar as escolhas realizadas.

Aproveite e baixe nosso ebook Guia Prático de Gestão de Incentivos de Longo Prazo em Momentos de Crise e tenha acesso a nosso material completo que trata sobre Planos vigentes e futuros de ILP.

Sobre o Autor

Daniel Eloi é Sócio Diretor da Pris. Trabalha com Incentivos de Longo Prazo desde 2010, tendo colaborado na concepção, revisão, contabilização e gestão de Planos de ILP de mais de 20 empresas de capital aberto ou fechado. Participou da modelagem de negócio do Options Report, 1º software de gestão de ILP da América Latina. Já ministrou cursos in company sobre a contabilização de ILP e palestras em eventos e grupos de estudo voltados à remuneração. É graduado e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG e fez cursos de especialização no Babson College (EUA) e na Stanford University (EUA).



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